Cuando Emili Rousaud Parés (Barcelona, 27 de abril de 1966) apostó por el sector de la energía, hacía falta tener fe. Por aquel entonces, el ministerio de Industria español acababa de liberalizar un mercado cerrado, un oligopolio sin lugar para ninguna comercializadora privada. Aquella valentía se vio premiada y la firma de Rousaud, la catalana Factorenergia, fue la primera empresa que pudo competir con las gigantes Iberdrola, Endesa o Unión Fenosa.
25 años después de todo aquello, el periodista Manuel López Torrents ha rememorado el relato en el libro La fe del emprendedor, donde recoge tanto la historia de Factorenergia como aquella fe de su fundador y actual CEO. Durante dos décadas y media, Rousaud ha combinado estas funciones con cargos como la vicepresidencia de Pimec o del FC Barcelona, donde se dio a conocer más allá del tejido empresarial catalán.
El título de la historia de Factorenergia, La fe del emprendedor, sintetiza bien el reto de competir con las grandes energéticas del Estado. ¿Con qué mercado se encontró cuando empezaron en 1999?
Fue muy complicado. En realidad, en 1997 solo se liberalizó por ley el gran cliente industrial. Tenían que ser consumidores con alta tensión de suministro y con una potencia contratada muy elevada. Por lo tanto, con la tarifa regulada, nuestros primeros clientes debían ser grandes compañías, y es lo que fuimos a buscar. No fue hasta el período 2008-2010 que se empezaron a eliminar estas tarifas. Gracias a ello se produjo la liberalización de todas las empresas, pymes incluidas. Y, finalmente, en 2013 se liberalizó de facto el segmento residencial.
¿Y cómo se ganaron un lugar en el mercado, con todos estos cambios?
Ha sido un trabajo de muchos años. A los primeros clientes les teníamos que explicar que se había liberalizado el mercado, que existía un comercializador y que no todo era Endesa. En aquella época era tan difícil que incluso nos obligaban a comprar un contador, enviar un técnico a instalarlo y que estuviera presente otro de Endesa. Se debía sacar el contador Schlumberger de Endesa y después colocar un contador idéntico que fuera nuestro. Todo eso tenía un coste de 6.000 euros, es decir, era una inversión enorme, porque aquel era el margen que podíamos aspirar a ganar en un año. Era un mercado complicadísimo.
¿Cómo se solucionó este problema?
Fuimos abriendo camino gracias a discusiones con la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC). Les dijimos que no tenía sentido cambiar el contador si se lo podíamos realquilar a Endesa y ahorrarnos todo el proceso. Hoy, nuestra posición es el resultado de todo este camino. Hemos hecho mucha tarea de informar y educar al consumidor.
¿Qué queda hoy de aquel mercado de principios de siglo?
Muchas de las grandes empresas. Entonces teníamos clientes como Aigües de Manresa, Nestlé, Husa Hotels, Deutsche Bank... Pero en general nos queda el recuerdo de que la venta era muy personal. Ibas a visitar a un cliente y se lo tenías que explicar todo, porque el conocimiento era absolutamente nulo. Además, nosotros éramos una empresa muy pequeña, de cuatro o cinco trabajadores, y yo hacía de todo. Todo esto nos ha dado una visión muy amplia del negocio y nos ha permitido crecer en todas las áreas. Al final, empezamos en un sector que nació con nosotros: la ley del ministerio era de finales de 1997 y nosotros nos pusimos en marcha en 1999, que fue el mismo año que se constituyó el Operador del Mercado Ibérico de Energía (OMIE).
"La invasión de Ucrania ha provocado que la gente se mire más la factura de la luz y, al mismo tiempo, ha ayudado mucho a introducir el autoconsumo en los hogares"
Me llama la atención este desconocimiento del consumidor que comenta. Quizás es una buena radiografía de cómo ha ido variando el interés de la ciudadanía en el sector energético con el paso de los años.
Precisamente, la posibilidad que detectamos al principio fue desde un punto de vista de servicio y marketing. Estábamos en una situación de oligopolio, prácticamente de monopolio en el ámbito geográfico, de forma que la empresa monopolista no tenía ningún interés en ofrecer un buen servicio a su cliente, porque ya lo tenía sin hacer ningún esfuerzo. Había una oportunidad de dar una buena experiencia y mejorar las condiciones económicas, pero, sobre todo, nosotros repetimos un discurso, y es que se estaba produciendo un cambio radical de abonado a cliente. Les insistimos mucho en hacer esta transformación. El cliente tiene una capacidad de decisión muy importante, mientras que el abonado no.
Hace unas semanas, el presidente de Foro Nuclear, Ignacio Araluce, explicaba que a raíz de la guerra de Ucrania y la inflación posterior, la gente se estudia mucho más su factura eléctrica.
Coincido plenamente. Fíjese que durante 21 años el precio de mercado ha estado relativamente estable. Fluctuaba entre 45 y 60 euros / megavatio, aproximadamente. Cuando se produjo el movimiento geopolítico de Rusia, el cual buscaba restringir la oferta de gas a Europa, no solo se disparó el precio del gas, sino que el de la electricidad pasó de 60 a 400 euros. Entonces, la gente no entendía por qué tenía que pagar 120 euros si siempre había pagado 30. ¡Y eso que les estábamos haciendo una buena oferta!
Todo ello ha permitido dos cosas muy interesantes. Una es que la gente por fin ha empezado a mirarse la factura. Nosotros siempre nos hemos centrado en las pymes y no tanto en el ámbito residencial. Pero una vez hicimos un estudio de mercado y preguntamos a la gente cuánto pagaba de luz. Nadie lo sabía. Nos decían: "creo que tanto, más o menos esto, entre 35 y 50 euros..." La diferencia de precio de sus respuestas podía variar hasta un 30%.
¿Cuál es el segundo fenómeno que han detectado?
Que este panorama ha ayudado mucho a introducir el autoconsumo en España, porque los tiempos de rentabilidad se han acortado muchísimo. Hoy, si hago una inversión en placas solares, solo con el ahorro que me generarán, recuperaré la inversión en un año y medio. Pero es que, además, esta instalación funcionará 30 años. O sea que desde el primer año y medio hasta el año 30 tendré luz totalmente gratuita.
Está muy de moda hablar del mix energético catalán, con un predominio de casi el 57% de la producción nuclear. ¿Qué opinión le merece?
Lo primero que debo decir es que la decisión de la continuidad o no de las nucleares debe ser un tema meramente electrotécnico. En ningún caso ideológico.
¿Y ahora mismo es ideológico?
Sí. Mi percepción es que si la izquierda dice que no a las nucleares, la derecha dice todo lo contrario. Y no es una cuestión de ideologías. Catalunya necesita actualmente las nucleares, porque ni tenemos suficiente conexión para traer la electricidad de otros lugares donde pueda haber un excedente, como por ejemplo Aragón, ni tampoco hemos hecho los deberes en materia de generación renovable. De entrada, prescindir de la energía nuclear podría implicar sustituirla por térmicas de gas natural. Es decir, dependeríamos de un combustible procedente de terceros países, como ha pasado con Rusia y el gas, y además emitiríamos una cantidad de CO₂ descomunal.
La realidad es que sin la nuclear, Catalunya no tendría suficiente energía para funcionar. Es decir, tendríamos que parar empresas o incluso renunciar a electrificar los hogares. No entiendo por qué todo el mundo está en contra, ni cómo se ha ideologizado tanto el tema. La nuclear es el mal menor en la actual situación.
¿Qué solución propone, entonces?
Tenemos que hacer dos cosas: desarrollar renovables y almacenamiento. En este segundo punto mucha gente piensa inmediatamente en baterías, pero también se podría hablar de centrales reversibles en el Pirineo, por ejemplo. O centrales hidroeléctricas que en horas económicas suben agua y en horas más caras turbinan esta agua. Catalunya debe hacer un ejercicio de realidad, pero basado exclusivamente en criterios técnicos.
Visto el grado del debate actual, ¿se acabará parando el desmantelamiento de las nucleares o continuaremos con el calendario que se ha previsto?
Creo que las nucleares se acabarán cerrando, pero cuando tengamos todo el desarrollo hecho.
O sea, no en los plazos previstos.
No. El problema no es si se cierran o no. Las nucleares se deben cerrar. El problema es cuándo, y los plazos previstos son absolutamente inasumibles. Se cerrarán cuando hagamos los deberes.
"Sin la energía nuclear, Catalunya hoy no tendría suficiente energía para funcionar; tendríamos que parar empresas o incluso renunciar a electrificar los hogares"
¿Y cuándo los haremos?
Este es un tema más bien político. En Catalunya no se ha favorecido en absoluto el desarrollo de renovables. Todo el mundo habla de renovables, pero después no hay ninguna facilidad para poder llevar a cabo los proyectos.
El problema de las renovables es que no son gestionables, es decir, solo se puede producir energía solar cuando hay sol o eólica cuando hay viento. Por eso también se debe hacer todo un desarrollo de almacenamiento que permita gestionar la energía producida. Cuando estos deberes estén hechos y tengamos suficiente energía, llegará el momento de cerrar las nucleares. Pero el plazo previsto por el gobierno español es inasumible para Catalunya.
¿Y España sí lo puede asumir? El objetivo es llegar al 81% de renovables antes de 2030, por el 56,8% actual.
Tampoco creo que sea una buena idea cerrarlas todavía. En España sí se ha avanzado con las renovables, pero aún falta desarrollar el almacenamiento. Insisto, no creo que a nadie le guste la energía nuclear en sí misma, pero si la alternativa es peor, mejor que nos quedemos como estamos, porque si no podemos tener un problema de suministro. Cerrar las nucleares podría llegar a destruir la industria de Catalunya.
En el libro se definen como uno de los impulsores de la transición verde. ¿Cómo puede participar Factorenergia en este diálogo?
Cuando fundamos la compañía, una de nuestras misiones era luchar contra el cambio climático. Por lo tanto, siempre hemos sido favorables a desarrollar las renovables y hemos hecho la tarea de educar al mercado con campañas. Por otro lado, hemos contribuido colocando más de 12.000 instalaciones de autoconsumo en viviendas y cientos en el caso de empresas. También impulsamos mucho la movilidad sostenible con la instalación de puntos de recarga. Tenemos la suerte de ser el estado de la Unión Europea (UE) que disfruta de más radiación solar. Además, como somos una península, también tenemos una gran diversidad de vientos. El recurso renovable que hay en España es brutal. En Brasil, por ejemplo, basan su movilidad sostenible en el etanol de la caña de azúcar. Si hacemos los deberes, nosotros tendremos una matriz energética muy verde y también una energía muy asequible. La más barata de la UE.
Es inevitable preguntar por el apagón del pasado 28 de abril. Como conocedor del sector, ¿ha estudiado qué sucedió aquel día?
Los relojes con los que gestionan Red Eléctrica y los distribuidores eléctricos convencionales son diferentes. Red Eléctrica funciona con un reloj atómico, mientras que las distribuidoras lo hacen con relojes a 50 Hz, y todos estos fenómenos se produjeron en milisegundos. Sabemos dos cosas: que hubo una sobretensión y que se desconectaron muchos grupos de generación. El problema es que desconocemos si al desconectarse los grupos de generación, estos provocaron las perturbaciones que llevaron a la sobretensión, o bien si la sobretensión provocó que se desconectaran los grupos de generación. Esto no queda claro, pero a Red Eléctrica ya le va bien, porque ahora puede decir que no sabe si sucedió una cosa o la otra. Con lo cual, el gobierno español puede repartir las culpas.
¿Y con eso ya es suficiente?
Desde mi punto de vista hay algo más profundo. Había una serie de procedimientos operativos no aprobados aún, pero ya redactados, que si se hubieran implementado habrían evitado el apagón. Aquí está la máxima responsabilidad, pero ninguna empresa quiere asumir la culpa porque hacerlo implica indemnizar a mucha gente. Por lo tanto, se hace esta especie de solución salomónica: la culpa es de Red Eléctrica y de las energéticas. Y me quedo tan ancho.
Es difícil saber qué pasó, pero a mí me interesa más conocer por qué se propagó. La vicepresidenta dijo que quizás la red estaba demasiado mallada. Ahora resulta que será un problema algo que siempre hemos considerado muy bueno. Creo que no se supo proteger bien la red de la propagación de una sobretensión. Los franceses, en cambio, sí que consiguieron que saltaran las protecciones y aquello no llegó a Francia. Los portugueses no lo supieron hacer, y por eso nos cargamos también a Portugal.
Durante estos 25 años al frente de Factorenergia también ha tenido tiempo de dirigir el FC Barcelona como vicepresidente institucional. ¿Cuál de los dos mundos es más feroz, el del fútbol o el que se encontró en 1999 en el sector energético?
Son dos cosas muy diferentes. Factorenergia nació con mucha ilusión, pero sin capital. Yo no tenía dinero y alguien lo tuvo que poner. En el caso del Barça, hablamos de una institución magnífica. Si el área deportiva funciona, la economía del club se arreglará. Lo que hay que entender del Barça es que tiene tres fuentes de ingresos: los derechos de televisión, el ticketing y los patrocinios. Ahora la segunda ha menguado mucho porque el equipo ha ido a jugar temporalmente a Montjuïc, pero si el equipo vuelve a tener aquella excelencia que había tenido, y pienso que lo está consiguiendo, se regenerarán los ingresos importantes y el club tendrá la fortaleza de cambiar esta situación.
Usted vivió muy de cerca una época complicada como miembro de la junta directiva de Josep María Bartomeu.
A la gente le encanta señalar que Bartomeu lo hizo mal. Se equivocó como todo el mundo, como también lo hace muchas veces Laporta, porque eso está en la naturaleza humana. Ahora bien, lo que le hizo mucho daño al Barça es que prácticamente todos los ingresos fueran a gastos, sobre todo a pagar los sueldos de los jugadores. Entonces, cuando llegó la pandemia, cayeron dos fuentes de ingresos muy importantes como el ticketing y los patrocinios. En el caso del ticketing, además, lo hizo directamente a cero, porque la gente estaba confinada en casa. Ante esta situación, la masa salarial no se pudo gestionar. Mientras que los jugadores del Madrid aceptaron reducirse el sueldo, los del Barça no lo hicieron y solo lo difirieron. Todo ello generó un entorno muy complicado.
"Bartomeu se equivocó como también lo hace muchas veces Laporta. Al Barça le hizo daño que casi todos los ingresos fueran a pagar los sueldos de los jugadores"
Entonces, ¿es más complicado dirigir el Barça que Factorenergia?
No. Hay un punto en común y es que ambas entidades necesitan gente talentosa. Factorenergia tiene un equipo ejecutivo muy competente que ha costado años construir y el Barça ahora mismo cuenta con jugadores muy buenos. Por otro lado, el Barça tiene un elemento diferencial y es que cuando hay un gran equipo, el resto viene rodado. Cuando ganas la Champions o un triplete, los patrocinadores hacen cola para firmar contratos y las televisiones de todo el mundo se interesan muchísimo por ti.
El Barça es una experiencia magnífica. Como directivo he hecho cosas que no se pueden pagar con dinero. Por ejemplo, visitamos la sede de Nike o Meta y nos mostraron toda la empresa por dentro. Yo puedo pagarme un viaje a California o Portland, pero sin formar parte del Barça no creo que me reciba el vicepresidente de Nike y me enseñe toda la compañía. Y después, para aquellos que sentimos los colores como es mi caso, estar dentro genera una adrenalina muy grande. Siempre defenderé lo que dice Valdano: el fútbol es lo más importante de todo aquello que no es importante. En el caso del Barça, tiene una importancia que transciende claramente el deporte. Proyecta la imagen de Catalunya y sobre todo de Barcelona al resto del mundo.
¿Qué lección extrajo como directivo del Barça que hoy pueda aplicar empresarialmente?
Que lo más importante es gestionar a las personas. El Barça, sobre todo, tiene un componente emocional muy potente. En una empresa es más difícil que eso se dé, pero en parte también está presente. Y creo que es una lección de vida importante.