¿Empresa familiar o familia empresaria? No hace falta ir a historias de película, ni tampoco muy grandes, pero sí de pequeñas y medianas empresas de primera, segunda, tercera o cuarta generación. En Catalunya cerca del 88% de las pymes están impulsadas por un grupo familiar y generan la nada despreciable cifra del 65% del PIB catalán. Nueve representantes de organizaciones ampliamente reconocidas participan en un debate organizado por Ibercaja y VIA Empresa para hablar sobre protocolo familiar, profesionalización, control, fiscalidad, retribuciones, proyección social, visión de futuro y lo más jugoso: con autocrítica, sin filtros y eterna lucha entre la racionalidad y la emoción. Es el día a día en la empresa familiar.
Dentro de las complejidades que puede tener cada organización, Miquel Martí, presidente de Moventia, tiene claro que "en la empresa familiar no debe haber posiciones maximalistas. Ni el mejor remedio es que alguien de fuera forme parte de la dirección, como tampoco contar con todas las acciones de la compañía y el poder absoluto”. "Cada familia y empresa es un mundo y todo depende del tamaño de la compañía, de las generaciones que la conformen y también de las aptitudes de cada uno", prosigue el empresario de la multinacional catalana que cuenta con más de 5.000 trabajadores.
Fitó (Semillas Fitó): "Mi padre creía que donde se aprendía de verdad era en la empresa desde muy jóvenes, pero ahora somos partidarios de que las nuevas generaciones se formen, trabajen en el extranjero y cojan experiencia"
Bienvenidos protocolos
Para controlar la gobernanza presente, pero sobre todo futura, es crucial la incorporación de un protocolo familiar, a pesar de que la elaboración de éste pueda comportar en algunos casos años de duración. En Moventia, por ejemplo, para que un familiar pueda acceder a posiciones directivas "ha de cumplir con requisitos que van desde licenciaturas, dominar dos idiomas extranjeros a la perfección, estudiar un MBA y una experiencia laboral mínima de más de cinco años fuera de la empresa. El consejo de familia entonces tomará una decisión", continúa Martí.
Una reflexión que también comparte Toni Fitó, representante de Semillas Fitó, compañía que recientemente ha celebrado 140 años y en la que a mediados de los 90 se incorporó la quinta generación. "El protocolo familiar ha sido una de las decisiones más importantes que hemos tomado, puesto que permite abrir un espacio de reflexión y tratar temas que nunca hemos planeado", remarca. "Mi padre creía que donde se aprendía de verdad era en la empresa desde muy jóvenes, pero ahora somos partidarios de que las nuevas generaciones se formen, trabajen en el extranjero y cojan experiencia", concluye.
Conflictos y fiscalidad
La fiscalidad y, concretamente la que afecta a la transmisión de acciones entre familiares, junto con poder mantener un cierto porcentaje del control de la empresa es una de las “patatas calientes” de las organizaciones. O así lo denuncia Ramon Talamàs, presidente de la Cámara de Comercio de Terrassa y moderador del debate. A su crítica se suman otros ponentes, como Ramon Comelles, presidente de Circutor: "Hay impuestos que hacen daño al alma, más que al bolsillo en sí".
Jurado (consultora): "Cuando no estéis de acuerdo entre hermanos, ¿qué vías de comunicación y solución encontraréis?"
Aida Jurado, consultora y formadora especializada en empresa familiar, añade que "si entre hermanos existe posibilidad de conflicto, es importante la comunicación y hablarlo cuando todo va bien". "Cuando no estéis de acuerdo, ¿qué vías de comunicación y solución encontraréis?" pregunta a los asistentes Jurado. "Las personas se incorporan a las compañías y las circunstancias vitales y profesionales van cambiando con el tiempo. Por tanto, es valioso crear espacios para expresarse libremente y que salga todo lo que tenga que salir. Las cosas van bien hasta que dejan de ir bien", afirma la psicóloga.
Sin embargo, Jaume Gázquez, director general de Serafín Industria Gráfica Publicitaria, expone su caso: en su empresa "no son partidarios de votar" y, antes de hacerlo, "buscan llegar a un acuerdo con sus familiares".
El bienestar del equipo
"En las empresas hay esclavos y misioneros" Comelles, de la multinacional especializada en equipos de carga para vehículos eléctricos. Los esclavos on aquellos "que sólo miran las horas", mientras que los otros buscan crecer y dejar huella".
"Es crucial que los trabajadores se sientan parte del equipo" apunta, y pone como ejemplo las excursiones que organizan en Circutor, desde la sede de Viladecavalls hasta Montserrat- "Más de 1.000 trabajadores se han apuntado", presume. "O incluso regalamos 60 bicicletas o recogimos alimentos para el Gran Recapte, y eso ayuda a mejorar las relaciones y a impulsar el impacto social".
Planes (Dispur): “Es imprescindible hablar con tu hermano de cómo está, hacer críticas constructivas, tener encuentros con visión compartida”
El bienestar del capital humano está estrechamente relacionado con las relaciones familiares. Eulàlia Planes, consejera delegada de Dispur, el vehículo inversor del family office de la familia Planes, remarca que es importante no hablar de temas empresariales en comidas familiares, "aunque es difícil evitarlo". En Dispur, asegura, "tenemos diferentes órganos de decisión donde se debaten varias cuestiones", y a escala familiar, tienen organizados diferentes encuentros familiares-empresariales a lo largo del año para asegurarse tener un espacio en el que hablar. "Es imprescindible poder hablar con tu hermano de cómo está, hacer críticas constructivas, tener encuentros con visión compartida", prosigue.
En la conjugación entre familiares y foráneos, el escenario en el que se mueve Planes, Talamàs apunta que, en la empresa familiar "el profesional externo tiene que ir un paso por delante cuando surgen problemas del negocio, no familiares, pero dar un paso atrás en todas aquellas situaciones más o menos protocolarias". Todos asienten.
Otro caso tiene que ver con la conciliación personal en medio del liderazgo de una compañía que puede acarrear muchas horas. Para Toni Fitó, en el caso de Semillas Fitó, "intentamos no pasar más de 80 noches fuera de casa durante el año cuando tenemos un plan de internacionalización y apostar por el talento local de cada país, para mejorar la conciliación personal".
¿Miedo al futuro?
Josep Rosal, gerente de compras de Rosal, tiene el futuro de la empresa familiar en sus manos. Según el joven, las nuevas generaciones pueden aportar una nueva perspectiva: "los jóvenes que tomamos el relevo de nuestros padres tendemos a ser más sensibles, más abiertos al mundo, nos hemos podido formar, cambiar la mentalidad y tenemos una capacidad de adaptación ante circunstancias adversas".
Martí (Moventia): "Nosotros nos calificamos de empresa familiar y no familia empresaria. Si las decisiones son por connotaciones familiares y no funciona, puedes tener graves problemas"
También Ivan Vaqué, director general de Forcadell, ha mirado al futuro: "las nuevas generaciones debemos participar en debates, formar parte de asociaciones que participen en el sector, hacernos ver, entender nuestro entorno, mejorar las relaciones y sobre todo adquirir nuevas visiones". "Y, porque no, poder poner sobre la mesa fusiones, compras o adquisiciones", continúa.
El presidente de Moventia lo tiene claro. "Nosotros nos calificamos de empresa familiar y no familia empresarial. Lo digo egoístamente. Si las decisiones son por connotaciones familiares y, no funciona, puedes tener graves problemas". En la misma línea, Elena Massot, CEO del grupo inmobiliario Vertix, añade que es importante pensar en el futuro y "elegir a la mejor persona, que pueda sacar adelante el proyecto y a veces una se puede encontrar que el sobrino esté mejor preparado que el hijo".
"En la empresa familiar, más racionalidad y menos emotividad", concluye Massot. Y no prescindir de la profesionalidad: "la familia llega, es la que es, pero la profesionalidad se escoge", ha añadido Vaqué.