María tiene 40 años, ya hace tiempo que trabaja en una multinacional del sector farmacéutico de Sant Cugat del Vallès y hace una semana que tiene muchas dudas sobre una cuestión laboral. No tiene que ver con su caso particular, pero la implica indirectamente. ¿El motivo? La insistencia en fichar a una nueva compañera para su departamento que, después de una semana, tiene claro que no encaja por varios motivos, desde las habilidades técnicas hasta las habilidades blandas. Se equivocó recomendando su fichaje entre los tres candidatos finales y, después de estos siete días, siente que tiene mucho que perder y se siente "culpable". La nueva compañera dejó atrás una trayectoria en otra multinacional de una década, consiguió que la ficharan y la nueva empresa hiciera un esfuerzo por pagar un salario superior a la media del sector, pero siente que "no irá a buen puerto". Que no podrán cumplir los objetivos del departamento. Que no funcionará. ¿Despedir, reconducir o esperar? Este es el gran quid de la cuestión que afecta a muchas organizaciones en la búsqueda del mejor talento o, también, de algunos candidatos que se han encontrado con posiciones que no eran lo que se esperaban. Se trata, por tanto, de expectativas incumplidas.
"Es un tema muy delicado", afirma Alba Solís, Senior Manager de Perm Recruitment Services en Hays España en VIA Empresa. "Lo más importante en situaciones de estas características es la comunicación clara con la persona, confrontar de una forma asertiva y tener en cuenta de dónde viene el nuevo profesional y lo que ha dejado atrás". A juicio de la profesional, es vital hacer un seguimiento continuo, saber cómo está la persona y crear un espacio de seguridad y confianza diario. Y, lo más importante: hablar claramente de los puntos que no terminan de encajar.
Solis (Hays): “Hay que tener muy presente que esta persona ha dado un paso valiente: ha salido de un proyecto sólido para apostar por el tuyo, y esto implica una responsabilidad"
Hay ejemplos más leves como la parte estética de un profesional o la vestimenta, que no termina de encajar con ciertos valores y, en esta ocasión, siempre se puede mejorar o comentar de forma ágil. Las soft skills, paralelamente, siempre se pueden aprender o desarrollar con el paso del tiempo. En cambio, otros ámbitos, como la parte técnica, es más complejo de poder mejorar. Se necesita más formación y, a menudo, los resultados deben ser inmediatos, sobre todo en el caso de los altos directivos.
Según Mariano de las Heras, director de recursos humanos de la UPF Barcelona School of Management, esta situación a menudo es el resultado de un proceso de selección mal planteado. “Un buen fichaje no puede hacer aguas pocos días después si el proceso se ha hecho con criterio y orden”, asegura. Además, recuerda que la productividad de un trabajador no se ve hasta pasados seis meses o un año. Si se marcha antes, el coste para la empresa es evidente.
"Rescindir un contrato al cabo de pocos meses debería ser siempre el último recurso"
Cuando una empresa contrata un perfil sénior que ha dejado atrás una trayectoria larga y consolidada para iniciar un nuevo reto profesional, el compromiso adquirido es alto, pero también lo son los riesgos. Tal y como explica la experta en talento, “hay que tener muy presente que esta persona ha dado un paso valiente: ha salido de un proyecto sólido para apostar por el tuyo, y esto implica una responsabilidad por parte de la empresa”.
Desde el punto de vista legal, el marco normativo permite una cierta flexibilidad inicial: “Dependiendo del tipo de contrato, existen períodos de prueba —mayoritariamente de hasta seis meses— en los que la rescisión es más sencilla. Pero esto no impide que despedir a una persona tan pronto debería considerarse sólo como última opción”. Según Solís, antes de tomar una decisión de este tipo, habría que agotar todas las vías para solucionar cualquier desajuste inicial e intentar reconducir la situación.
Además, en algunos casos se establecen acuerdos contractuales de blindaje. “Es habitual, sobre todo en perfiles que hace muchos años que están en la misma empresa, pactar una cláusula por la que, si el contrato se rescinde en un período determinado, se reciba una indemnización —como un año de salario completo—. Esto sirve para que el candidato pueda dar el salto con más seguridad, y también para que la empresa sea más cuidadosa a la hora de tomar la decisión final de incorporación".
Cómo mejorar los protocolos de contratación para evitar "desajustes"
Para evitar situaciones como estas, es fundamental mejorar los procesos de selección y onboarding. Solís destaca la importancia de profundizar en las motivaciones reales del candidato: “Es clave entender por qué quiere hacer el cambio, hablar abiertamente de la cultura de la empresa y qué se encontrará. El rol debe estar muy bien definido, incluyendo las expectativas, las posibles dificultades y el apoyo que recibirá”.
Otro aspecto que contribuye a una mejor decisión es implicar a varias personas en el proceso. “En Hays, por ejemplo, siempre que es posible hacemos participar a diferentes perfiles en la evaluación del candidato. Esto ayuda a tener una visión más completa y mejora la probabilidad de éxito”. Sin embargo, De las Heras recuerda que las decisiones profesionales implican riesgos para ambas partes. Pero, insiste, no se puede mantener a alguien sólo por remordimientos si el encaje no es el adecuado.
Por lo tanto, el onboarding debe ser muy estructurado: “Hay que planificar cómo serán las primeras semanas y meses, definir quién hará el seguimiento, qué formación recibirá y establecer puntos de control regulares, tanto desde la vertiente técnica como emocional. Saber cómo se siente la persona, si encaja, si recibe apoyo... es fundamental”.
Es necesario implicar a varias personas en el proceso de decisión de incorporación de un nuevo profesional
Ya para terminar, el experto de la UPF Barcelona School of Management propone mejorar los protocolos de contratación con procesos más rigurosos, metódicos y realistas. “No se puede ir con prisas. El proceso debe garantizar que los candidatos encajen realmente, y el onboarding debe ser acogedor y estructurado”, afirma. Es esencial que el recién llegado se sienta parte del proyecto desde el primer día. Sin una buena acogida y seguimiento, ni el mejor perfil brillará.
Todo ello, según Solís, pivota sobre un mismo principio: “La clave es la comunicación. La transparencia y la honestidad desde el primer contacto son el fundamento para que la experiencia sea positiva tanto para la empresa como para la persona que se incorpora".