Del sóviet al consejo de administración

Las responsabilidades y obligaciones del CEO moderno exigen aprendizajes y experiencias diversas

Las necesidades y retos del CEO exigen aprendizajes diversos y multidisciplinarios | iStock Las necesidades y retos del CEO exigen aprendizajes diversos y multidisciplinarios | iStock

Un viejo texto soviético, titulado Los fundamentos del leninismo, establecía un dogma claro sobre cómo tiene que funcionar el acció de un partido comunista: táctica y estrategia . "La estrategia consiste a determinar la direcció del golpe principal" mientras que "la táctica determina las líneas de conducta durante un periodo corto de tiempo". Una vanguardia, pues, tiene que encontrar el equilibrio. El profesor Xavier Mir, de ESADE, dice de un buen CEO que només puede tener éxito si encuentra "el balance entre andar por las fábricas y los mercados y pensar en términos estratégicos". Una curiosa coincidencia filosófica. No en vano, como dejó claro el presidente de la consultora RGE Monitor Nouriel Roubini después del crack de 2008, algunos de los buenos lectores de Marx trabajan hoy en día en Wall Street.

Atendiendo a muchas de las ideas clave del liderazgo empresarial, el cambio en las últimas dècades és evidente, pero se intuyen genealogías, algunas de ellas inesperadas. "El statu quo mata a los seres humanos, las relaciones, y también las compañías", lamenta Mir. La atención del CEO al día a día de la empresa, conocer e interpretar hasta el última dato, lo tiene que llevar a ser un "agente de cambio", un motor constante que adapte la empresa a cada variación en las condiciones del mercado y no permita que se estanque en modelos que funcionaron antes. Las tesis del consultor John Kotter, que Mir cita como su inspiració a la hora de aprender a gestionar compañías mutants y adaptables, pueden ir acompañadas de una más antigua: "análisis concreto de la situación concreta".

Para ascender, establecer presencia empresarial, el equilibrio vuelve a ser lo más relevante, según plantea Mir. "Se tiene que encontrar la proporción entre velocidad, cambio y estabilidad". Un directivo no solamente tiene que liderar el cambio, piensa el profesor de ESADE, sinó que tiene que vivir con él. Tener experiencias contrastadas en sectores varios és valioso, para Mir, quizás tanto como una carrera entera en una sola empresa. Pero lograr la estabilidad, como mínimo en cuanto a buenos resultados y evolución, es también algo necesario a la hora de construirse un perfil managerial. "Para poder llegar a la cumbre – reflexiona el profesor – se tiene que acreditar una larga experiència en una compañía. El cambio tiene que ir acompañado de estabilidad, control y seniority".

Mir: "El statu quo mata a los seres humanos, las relaciones, y también las compañías"

Un consejero delegado no puede ser parcial. A pesar de que la especialización y la excelencia en un campo es siempre positiva entre los directivos, piensa Mir, "solo llegarà arriba quién pueda entender la compañía en su totalidad". Una visió "holística" de la empresa que se quiere dirigir, entenderla con una cierta "organicidad", como plantea en sus tesis sobre liderazgo el CEO de Uriach, Oriol Segarra. Una visión completa de la compañía és esencial, afirma Mir, porque "la razón de ser del CEO ya no es su conocimiento concreto, es su capacidad de organizar".

Margen de discusión, unidad de acción

La transformación de los liderazgos tiene que ir de la mano de una mutación orgánica del corporate. Segarra destacaba, de hecho, la importancia de entender la diversidad de las compañías cuando se anda hacia un proyecto empresarial común. "La transformación de Uriach – afirmaba el CEO – es en plural, porque el liderazgo va de toda una organización que se transforma". Una experiencia sujeta al cambio constante tiene que ir acompañada de una flexibilidad, que, según el análisis tanto de Segarra como de Mir, no encaja, o no del todo, con la firmeza de las jerarquías más clásicas. En el nuevo organigrama de la farmacéutica, explica el consejero delegado de Uriach, "la estructura plantea una dimensión transversal más allá de la jerárquica, con la idea de acercar y compenetrar personas de diferentes departamentos". Una visió orgánica, como la que planteaba Mir, tiene que ir acompañada de una estructura orgánica.

Las soft skills, las habilidades personales del CEO, toman una especial importancia cuando se pone tanto peso en los departamentos de la compañía. Cuando "el líder está en el centro, y no encima", como destaca Segarra, trabajar para integrar de forma natural las opiniones y las tareas de todos los trabajadores y colaboradores de la empresa y equilibrarlas en una visión estratégica que también se puedan hacer suya se convierte una tarea prioritaria para un consejero delegado. "Hay mucho talento en el mundo – piensa Mir – pero quien marca la diferencia es quien sea capaz de desarrollar empatía, autoconocimiento y comunicación".

Mir: "En el siglo XXI, el algoritmo perderá contra el directivo que sepa de humanidades"

En la empresa moderna, el CEO no responde únicamente a los accionistas, sinó a todos los stakeholders: proveedores, trabajadores, clientes, medios, gobiernos... Una forma exitosa de liderar un proyecto empresarial es aquella capaz de, mediante una buena gestión de los colaboradores y sus tensiones, integrar todos los grupos de interés, si no en el proyecto de la empresa, sí en su visión – su mito, como defiende Segarra. "En el siglo XXI, el algoritmo será importante, però perderá contra el directivo que sepa de humanidades", asevera Mir.

La nueva dirección: ètica y cuidados

"El CEO tiene que pensar, a veces, en sí mismo: se tiene que cuidar física, emocional, mental e intelectualmente", plantea Mir. La managerial es una carrera muy larga, y si no se "cuida del propio jardín", en palabras del profesor, los resultados se resentirán. Las soft skills necesarias para la gestión de la compañía se trasladan també a este ámbito, como defiende Mir. "El CEO tiene que dedicar una pequeña parte de su tiempo a las relaciones, más allá incluso de la família. Las relaciones profesionales son muy importantes para proyectar una carrera de éxito". El directivo tiene que entender la próxima relació que hay entre los cuidads personales y relacionales y la salud de la empresa, y también de su carrera.

La ética, tanto la corporativa como la personal, se revela como uno de los factores más importantes, també, de la direcció empresarial contemporánea. "El CEO no solo se tiene que comportar éticamente, sinó que se tiene que asegurar del comportamiento ético de todos los colaboradores de la compañía allá donde opere", alerta Mir, que no limita la ética corporativa solo a sus "aspectos más básicos". "También hablamos de impuestos, condiciones laborales, gestión de redes sociales...". La relación, una vez más, con todos los stakeholders, tiene que estar cuidada y formar parte de la identidad de una empresa. "Tenemos que enfocarnos – concluye el profesor – hacia la gestió ética de las empresas".

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