El año 1960 Josep Maria Domingo, su mujer Lola y sus tres hijos emigraron de Amer (Girona) a Algeciras (Cádiz), para montar una fábrica de pipas de fumar, puesto que la materia primera de la zona era muy adecuada. Después de unos pocos años, los progenitores quisieron volver a sus raíces a Catalunya, y decidieron cerrar el negocio de Algeciras, porque sus hijos todavía eran muy pequeños para continuarlo. El hijo pequeño, Antonio (1948 – 2009), quien había heredado el espíritu empresario de su padre, le supo muy grave no tener en aquel momento la edad necesaria para continuar el negocio, y decidió que, en el momento que pudiera, fundaría su propia empresa. Después de estudiar ingeniería en Sevilla, donde conoció a la que sería su mujer Mari Carmen, el 1973 se trasladó a Barcelona, donde combinaba sus estudios de MBA de Iese con el trabajo en Carol Corbella, fabricante de ropa de mujer. En 1976 Domingo, junto con un compañero, al que acabaría comprando su parte, fundaron Grupo Docor, fabricante de bañadores, en Mataró. Llegaron a tener más de 100 empleados directos.
Domingo era una persona muy inquieta, pero a la que nada hacía perder el sueño. "Nunca llevó un problema a casa" (la capacidad de desconectar es muy importante y envidiable; no todos la tenemos). Esto no quiere decir que la familia no viviera el negocio. Una noche de Navidad, cuando se disparó la alarma de la fábrica, el matrimonio y los tres hijos se desplazaron a ver qué pasaba; era un "asunto de familia", que diría Vito Corleone.
Antonio Domingo "nunca llevó un problema a casa", pero la empresa siempre fue "un asunto de familia"
Actualmente, cuentan con 29 trabajadores directos, y una red de talleres de proximidad donde realizan la producción. Fabrican bañadores tanto para marcas de distribuidor como para su propia marca, de venta en tiendas multimarca y portales en linea. La ventaja competitiva es la proximidad, el control de calidad y el patronazgo.
Un momento clave fue la bajada de aranceles a consecuencia del ingreso en la Unión Europea. También los recortes para hacer frente a la recesión iniciada por la caída de Lehman Brothers; que para ellos fue más dura de gestionar que la actual de la Covid. Pero consideran que el momento más clave fue el fallecimiento del padre, que fue precedido por una larga enfermedad, lo que permitió planificar el relevo. Los hijos se habían ido incorporando como adjuntos a gerencia; el padre les enseñaba todo el negocio, y en función del perfil los colocaba. Su idea era que los tres continuadores rotaran de forma anual en la dirección general. La idea no era práctica, y Elena asumió el cargo por consenso de los hermanos, porque era "la de los números".
La generación actual está formada por Silvia (47, ADE Iqs y MBA Esade) responsable de diseño y marketing, Daniel (46, licenciado y MBA Esade) responsable de producción y Elena (45, ingeniera de telecomunicaciones y MBA por Iese) responsable de finanzas. Los tres son administradores solidarios ilimitados. Además de su área funcional, cada hermano es responsable de un grupo de clientes. Los tres tienen el mismo sueldo, porque consideran que las responsabilidades son similares y porque esto facilita la relación.
Silvia desde pequeña ha visto el negocio como una cosa que forma parte de la familia, y el destino al que tenía que ir. Su trabajo la atrae porque además de ser un negocio propio, tiene un toque de creatividad que lo hace muy atractivo. Disfrutó mucho de los diez años de convivencia en el trabajo aprendiendo con su padre. Le gusta compartir el día a día del negocio con sus hermanos, ya que "tener un negocio propio supone mucha responsabilidad y es básico sentirse apoyado y valorar los diferentes puntos de vista a la hora de tomar decisiones". Daniel, por pragmatismo, estudió en Esade, y entró a trabajar directamente en la empresa familiar. Su hijo mayor también estudiará ADE. Elena estudió telecos porque le gustan los números. Trabajó tres años en Retevisión como paso previo al MBA. Desde pequeña iba a la empresa a ayudar.
"Tener un negocio propio supone mucha responsabilidad y es básico sentirse apoyado y valorar los diferentes puntos de vista a la hora de tomar decisiones"
Si bien la madre es accionista, lo ha sido de tipo "pasivo", es decir que siempre ha confiado en la gestión de sus hijos y ha preferido mantenerse al margen del negocio. "Si los veo bien a ellos, sé que todo está bien". La gran ventaja que ve en la empresa familiar es que mantiene a la familia unida con un mismo objetivo. Dice que no se los dio ninguna dieta específica, pero seguro que tiene alguna parte de responsabilidad, porque dice que "se han entendido muy bien desde que jugaban de pequeños". Siempre decía que "el negocio lo llevarán los hijos".
El nivel de entendimiento que tiene la segunda generación no es el habitual; dicen que "mientras hay beneficios es más fácil que las relaciones sean buenas". Las decisiones suelen ser por consenso; "cuando se vota al ser tres es difícil que haya empate". Se reúnen cada día. No planifican además de uno o dos años ver, porque el mundo cambia mucho y la covid "nos lo ha recordado".
No han hablado de fecha jubilación. "Depende del proyecto de vida y de asegurar el bienestar económico. Se pueden encontrar tareas relacionadas con el negocio que no sean en la gestión del día a día más allá de los 70. También depende de la siguiente generación".
La tercera generación está formada por seis integrantes, que en este momento tienen entre 5 y 16 años. No han hablado de su incorporación porque la ven lejos; no la quieren forzar. "Que encuentren su camino con libertad: si quieren venir perfecto, ya los iremos formando" dicen. Lo más importante es que adquieran una buena formación académica y como personas. La experiencia fuera es recomendable, porque abre la mente". En sus casas se habla poco de la empresa familiar.
Lo que funciona en una generación no lo hace necesariamente en la siguiente. Los triunviratos puros son una excepción
Uno de los motivos para no enfocar a la siguiente generación al negocio es que el futuro es muy incierto, "nos gustaría que tuvieran la opción de continuar, pero que no lo cuenten como seguro". En todo caso, el escenario más improbable que ven es que los seis de la siguiente generación estén juntos trabajando en la empresa. "En una pyme, cuando entra la siguiente generación, la precedente la tiene que acompañar y dar un paso al lado. Entenderse entre primos es más difícil, más diferencia de edad, formativa, experiencias... Ellos tendrán que gestionarlo; lo que podemos hacer nosotros es dejar normas claras", dicen; pero no tienen ninguna norma escrita en una constitución o protocolo familiar. Les gustaría en el plazo de dos años regular la incorporación a la empresa de los continuadores, la no incorporación de las parejas, la retribución, la política de dividendos y la forma de gobierno.
Tienen claro que "si el negocio no funciona se tiene que vender o cerrar". No lo venden porque funciona, les gusta. Si continúan, de vivir tres familias de la empresa lo tendrán que hacer seis. La generación actual no se ha planteado que de las tres opciones posibles seguirán: podar (que no continúen todos), que vivan la mitad de bien (dividendo per cápita será la mitad), o doblar la dimensión de la empresa. "Quizá los sobrinos le dan la vuelta" contestan cuando se plantea el tema.
Los triunviratos más conocidos de la historia acabaron mal (el de Julio César, Pompeyo y Craso ; y el de Marco Antonio, Octavio y César Augusto), pero el de Sílvia, Daniel y Elena parece que acabará bien. Los retos que tiene la familia empresaria Domingo son los habituales en las empresas familiares: que el negocio funcione; decidir si lo mejor es continuar, vender o cerrar; y, en el primer caso, quién y cómo (con qué normas) teniendo en cuenta que no es lo mismo la empresa de hermanos que la de primos, y que lo que funciona en una generación no lo hace necesariamente en la siguiente. Los triunviratos puros son una excepción.