Xavier Marcet, nacido en Terrassa, es experto en innovación, liderazgo y estrategia empresarial. Defiende un modelo de liderazgo basado en la sencillez, la autenticidad y el valor de las personas dentro de las organizaciones, con una mirada profundamente humanista. Es fundador y presidente de Lead to Change, consultora especializada en innovación estratégica, actividad que compagina con la docencia en la Barcelona School of Management (UPF) y con la presidencia de la Barcelona Peter Drucker Society. A lo largo de su trayectoria ha asesorado a numerosas empresas e instituciones, tanto a escala nacional como internacional, y ha impulsado varias startups como 8 Wires, Worldcoo y ProtecTextiles. También es autor de los libros Cosas que aprendemos después (2010), Esquivar la mediocridad (2018), Crecer haciendo crecer (2021), Management Humanista (2022) y Management del sentido común (2024).
Nos recibe un rato antes de su intervención en la Cámara de Terrassa, donde presenta su último libro, en el que ofrece claves para liderar con sentido común y afrontar con éxito los retos actuales de las empresas.
Tu último libro lleva por título Management del sentido común. ¿A qué te refieres exactamente con este concepto?
El sentido común es aquello que no requiere una gran explicación, que se deduce de la experiencia y que no chirría cuando nos proponemos hacerlo. Muchas veces, el management lo sofisticamos extraordinariamente. El subtítulo del libro dice para sofisticar sirve cualquiera. Por lo tanto, es sobre todo una gran reivindicación de esta forma de gestionar las empresas con sencillez y con sentido común.
Ante esta reivindicación del sentido común en la gestión, ¿cómo crees que ha cambiado las prioridades del liderazgo a raíz de la pandemia y el entorno de incertidumbre actual?
El liderazgo siempre ha consistido no sólo en convencer a aquellos que te tienen que hacer caso, sino en conseguir que también lo hagan aquellos que no tienen ninguna obligación. Eso sí que tiene mérito. Es liderazgo. En contextos de más complejidad, es necesaria una transformación que se base más en la influencia que en la norma o en la autoridad. Por eso, en momentos como el actual, el liderazgo es más necesario que nunca. Y este liderazgo debe tener claramente la voluntad de ser un ejemplo para los demás.
"Hay que dejar de ver el talento sólo como aquellos que ocupan puestos altos dentro de la organización o que acumulan galones académicos"
Hablas mucho de liderar desde la humildad y la sencillez. ¿Cómo se puede fomentar este tipo de liderazgo dentro de las empresas?
Los líderes crean líderes. Y los líderes humildes crean líderes humildes. La humildad no es para tener una contención sobre las capacidades o la voluntad de influencia. La humildad es la conciencia de los límites, es el saber que, aunque lleves muchos años, la sabiduría te dice que debes seguir escuchando y es tener esa generosidad que hace que no nos burocraticemos, que dediquemos tiempo a los demás que es lo único que no tenemos. ¿Qué necesitamos? Líderes con mucha ambición y con mucha humildad. Mucha ambición en los proyectos colectivos y con mucha humildad en su comportamiento personal.
¿Cómo pueden las empresas combinar la tecnología, como la inteligencia artificial, con el sentido común y la humanidad que defiendes?
Estamos en una fase muy inicial de la inteligencia artificial, pero ya sabemos algunas cosas. Por ejemplo, sabemos que la tecnología te puede dar una cierta ventaja transitoria porque estas tecnologías se democratizan y un día las tiene todo el mundo. Son tecnologías que te darán muchas respuestas. Por lo tanto, tú debes aprender a hacer las preguntas. En el caso de la inteligencia artificial, especialmente, hay una cosa que reivindico mucho, que es la necesidad de que seamos trabajadores con pensamiento. Todas estas sugerencias que nos hace la inteligencia artificial, nosotros las llevamos a nuestro terreno. Somos capaces de diferenciarnos, y la diferenciación es lo único que evita que acabemos siendo empresas commodity.
Y en cuanto al talento, ¿necesitamos una nueva forma de entender el potencial de las personas?
Hay que dejar de ver el talento sólo como aquellos que ocupan puestos altos dentro de la organización o que acumulan galones académicos. Necesitamos mirar el talento como aquellas personas que dibujan trayectorias con resultados por encima de la media. Se diferencian del no talento, aquellas personas que dibujan trayectorias con excusas por encima de la media. Estas personas que dan resultados por encima de la media los necesitas en todas partes, pero especialmente allí donde hay contacto directo con el cliente.
¿Cómo valoras, en este sentido, el ecosistema empresarial catalán?
Catalunya necesita empresas más potentes. Vivimos en una sociedad que, a pesar de las dificultades, busca el equilibrio. Es una sociedad cara, con empresas caras. Y esto no es necesariamente malo, pero hay que ser conscientes de que nadie en el mundo está dispuesto a pagarnos este coste. Nos lo tendremos que pagar nosotros mismos. Por eso, necesitamos empresas altamente competitivas. Reivindico con fuerza la creación de un modelo de management europeo que pueda pagar con mucha más competitividad el equilibrio que aún nos queda del estado del bienestar en Europa. Tenemos que cambiar, tenemos que hacer cosas diferentes. Hemos hecho muy mal toda la lógica de innovación de Europa.
"Tenemos demasiados planes, ya basta. No nos podemos pasar el día haciendo y deshaciendo planes; el know-how es importante, pero el know-who es definitivo"
¿Cuáles serían los pasos para poder hacer las cosas bien?
El primer paso es dejar de copiar y no pensar que la innovación se resolverá con el modelo de Silicon Valley. El segundo paso es ir en serio. Esto significa hacer acciones, no sólo crear planes diferentes. Tenemos demasiados planes; ya basta. No nos podemos pasar el día haciendo y deshaciendo planes. Hay que hacer más cosas y menos planes. Finalmente, el tercer paso es entender que el elemento clave siempre son las personas. El know-how es importante, pero el know-who es definitivo.
¿Cómo ves el futuro del management y del liderazgo en los próximos diez años?
El management ha pasado por tres etapas. La primera es el management industrial, muy vinculado al sector del automóvil, que nos aportó grandes conceptos como la estrategia, la planificación, el marketing y la calidad. A mediados del siglo XX surgió una segunda etapa, el management digital donde nos enfocamos principalmente en la innovación. Ahora afrontamos el desafío del management de la inteligencia artificial. Me gustaría que este nuevo management se llamara management humanista, que hubiera un equilibrio entre la tecnología y las personas, y que impulse la figura de los trabajadores con pensamiento.