Algunos
operadores por el transporte y la movilidad en las grandes ciudades (caso de TMB, Metro de Madrid, Transporte for London, RATP, etc.) han empezado a invertir esfuerzos para desarrollar nuevas
estrategias de negocio
sustentadas en la digitalización. En el común de los casos, estas iniciativas giran alrededor de la
venta online de títulos de transporte entendiendo que la
e-commerce tiene que suponer un impulso en la capacidad de monetització de estas
compañías.
No obstante, y sin poner esto en entredicho, se intuye que las oportunidades en la generación de nuevos modelos de negocio
gracias a la digitalización pueden ir mucho más allá si situamos las estrategias de monetització al final, como consecuencia, y no como causa de la transformación digital del
negocio.
El diseño de nuevos modelos de monetització
forma parte del proceso de transformación digital que afecta globalmente todas las organizaciones. Este proceso, cómo ha descrito
RocaSalvatella en su documento
La transformación digital de los negocios, sigue cuatro fases o etapas: transformación de los procesos y la organización; adaptación de los puntos de contacto con
el cliente; cambios en los productos y servicios; y, finalmente, transformación de los modelos de negocio.
Bien pues, en el caso de los operadores por el transporte y la movilidad la creación de nuevos modelos de ingresos mediante una
e-commerce lo situaríamos en el segundo estadio de transformación digital, el que tiene que ver con la adaptación de los puntos de contacto con
el cliente. Se trata de ofrecer un nuevo canal a partir del cual los usuarios puedan adquirir los títulos de transporte, pero nada más allá. Una apuesta que no trae asociados cambios en el producto ni en los
servicios, ni está claro que tenga que tener impacto en el modelo de negocio de la
compañía.
Entendido así, hacer
una e-commerce no es transformar el modelo de negocio. Transformar el modelo de negocio es la consecuencia de hacer muchas altas cosas previamente. Por ejemplo, detrás de la reenginyeria de procesos
y los cambios en los
canales digitales, sería necesario:
• Definir nuevas tipologías de productoActualmente el patrón para diseñar los títulos de transporte es el uso que sepueda hacer en el espacio/tiempo (viajar durante un espacio de tiempo o un número a veces fenecido por unas zonas determinadas de la ciudad). En cambio, se podrían sacar títulos asociados a grandes acontecimientos de la ciudad: título Sonar, título
Barcelona Mobile WorldCongress , título crucero, título Champions League, etc. para adaptar la oferta en movilidad a la
demanda y el uso específico de los ciudadanos.
• Definir servicios asociados a la movilidad El digital ofrece claras oportunidades de añadir valor al
producto entendido este como título de transporte: ofrecer
conectividad (wifi) en la red de buzo o metro; reconocer el usuario que viaja y hacerle información y ofertas
personalizadas de acuerdo ambl conocimiento que se tiene de él, ofrecer contenidos y servicios exclusivos, etc.
• Exploración de nuevas vías de ingresos Analizar qué tiene sentido hacer de acuerdo con dos requerimientos previos: primero, tener demasiado crítica de usuarios suficiente; y segundo, disponer de suficiente conocimiento de estos usuarios para tener la capacidad de trasladarlos propuestas de valor
pertinentes.
En el contexto en que nos movemos, de cara a desarrollar un
modelo comercial en digital, a estos dos requerimientos, además, hay que sumar un tercero, que es disponer de expertesa en
la gestión y explotación de la base de datos de clientes. Así pues, un modelo de explotación comercial en digital requiere, por un lado, generación de mensajes y contenidos de valor con máxima cobertura; por otro lado, capacidad para captar usuarios en una base de datos propia global e integrada; y, finalmente, oficio en la acción de marketing
push segmentada.
En el fondo, se trata de explotar el espacio digital de forma similar a cómo se explota el espacio físico que gestionan. Paradas de metro, buses y estaciones de autobús, al final, son el escenario que los permite generar ingresos auxiliares mediante el alquiler de los espacios (publicidad, máquinas de vending
, estands, rodajes, etc.). Todo esto no funcionaría si nohubiera volumen de
usuarios y un mínimo conocimiento del flujo que se genera (horas, trayectos, etc.). En el espacio digital, pues, será necesario conseguir flujo, conocer todavía mejor los usuarios del que se es capaz de hacerlo en el negocio
offline, y ser expertos en un offering personalizado y de alto
valor.
Los
operadores para el transporte y la movilidad forman parte del sistema operativo de las ciudades y, por lo tanto, es pertinente que, a través de los datos de que disponen y de las
plataformas digitales que establezcan, puedan vehicular
oferta de todo aquello que pasa en la ciudad convirtiéndose en un canal privilegiado por la distribución de productos
y servicios asociados a la movilidad urbana (ofertas de restauración, ofertas de ocio,
ofertas de consumo, etc.) y, además, hacerlo de manera personalizada y puntual en función del momento del día y el lugar exacto en que se encuentran los ciudadanos en tránsito.
Ante este reto, se intuye que la generación de negocio
a la que los operadores para el transporte y la movilidad pueden aspirar gracias a la
digitalización tiene que estar más vinculada al desarrollo de nuevos
servicios asociados a la movilidad que no a la
venta online de títulos de transporte y, de cara a qué esto pase, es importante tener en cuenta que tanto la aportación de valor a los usuarios como la captación de datos y el conocimiento de estos implica traer la relación con ellos a un escenario síncrono. El móvil, los
werables o como sea posible la conexión con los usuarios durante su trayecto (reconocimiento de usuarios a las máquinas expendedoras, wifi a las vías de transporte, etc.) es fundamental para generar, por un lado, propuestas útiles y contextualizadas y, por otro lado, asegurar la captura de
información sobre el usuario de forma rica y masiva.
De cara a desarrollar nuevos
modelos de negocio soportados en la digitalización, los operadores del transporte de personas a las grandes ciudades disfrutan de una posición privilegiada pues el reconocimiento del cual disfrutan suponen un activo muy potente de cara a impulsar nuevos
negocios o iniciativas con fundamento en la movilidad. Cualquier propuesta asociada a servicios
localizados en la ciudad merece toda la credibilidad por parte de la ciudadanía y de las instituciones tanto por el posicionamiento de marca
que tienen como por la naturaleza propia de los servicios que operan estas
compañías. Basándose en esta credibilidad, los operadores de transporte tienen la oportunidad de explorar nuevas vías de generación de ingresos añadiendo capas de valor a los servicios de movilidad que ya desarrollan. Nuevas líneas
de negocio que funcionen en paralelo a su actividad principal y core
business (el transporte de personas) y sean explotadas de la mano de socios externos expertos en
tecnología, en servicios y en operaciones digitales.
Actualmente nadie está mediante la capa de servicios asociados a la movilidad y los
operadores por el transporte y la movilidad en las grandes ciudades no sólo tienen la oportunidad de hacerlo sino, además, una gran ventaja competitiva por la posición que ocupan.