Del descobriment a l'execució

En moltes ocasions pensem que la clau per avançar en qualsevol aspecte empresarial radica en la fase denominada awareness o descobriment. La veritat és que avui dia el repte no està allà. El veritable desafiament està en l'execució. Aquest és el gran obstacle de les grans organitzacions, i per això moltes d'elles estan tractant de reduir línies jeràrquiques i accelerar la capacitat de decisió.

A escala internacional, companyies com Microsoft, Haier, Lego o Bayer mostren camins diferents cap a un mateix destí: estructures més planes, decisions més àgils i una mentalitat d'execució distribuïda. Microsoft ha apostat per simplificar la seva estructura interna per fomentar la col·laboració transversal i reduir la distància entre equips tècnics i de negoci. Haier opera sota un model de microempreses internes en què cada equip actua amb autonomia gairebé emprenedora. Lego ha convertit la seva comunitat global en una extensió real del seu procés d'innovació. I Bayer, amb el seu model de Dynamic Shared Ownership, ha destacat per una significativa reducció de nivells jeràrquics i una aposta per la corresponsabilitat i la presa de decisions pròxima al client. A Espanya, però, aquest fenomen sembla encara incipient, almenys a gran escala.

"La bretxa entre la consciència del canvi i la seva veritable execució continua sent àmplia"

I potser aquí resideix part de l'explicació: la bretxa entre la consciència del canvi i la seva veritable execució continua sent àmplia. Una d'aquestes estadístiques més citades en innovació ens l'ofereix McKinsey —i coincideix amb altres d'organitzacions similars—: el 84% dels directius considera la innovació com la palanca clau del creixement; el 80% creu que el seu model de negoci està en risc per propostes més econòmiques o disruptives; però només el 6% està satisfet amb els seus resultats en innovació. És a dir, el problema no radica a saber-ho, sinó en la capacitat de navegar les aigües que ens porten de la idea a l'execució.

Si saltem al món de l'aprenentatge corporatiu, succeeix una cosa semblant. Els equips directius són plenament conscients de la necessitat d'actualitzar i renovar les seves forces laborals. No obstant això, quan analitzem els seus informes estratègics —com va fer recentment BCG— descobrim una paradoxa: només el 15% dels líders considera clau la formació per executar la seva estratègia, i amb prou feines un 20% dels plans estratègics de les principals companyies del món inclou accions concretes de desenvolupament de talent o adquisició de noves habilitats.

I si parlem de l'elefant a la sala —la intel·ligència artificial— la història es repeteix. Segons dades del mateix BCG, el 89% dels líders creu que els seus equips necessiten habilitats en IA i un 40% considera que la IA ja està generant valor de negoci. Però només un 6% ha iniciat processos d'actualització formativa en aquest àmbit.

Si vols saber-ne més

 

   

Jordi Díaz-Aprimant organitzacions

En resum: innovar, formar-se i adaptar-se a la IA són processos tan necessaris com difícils. Innovar exigeix abandonar l'anterior; per aprendre, cal desaprendre; i per abraçar la intel·ligència artificial, empreses i professionals hem d'assumir que les coses no tornaran a ser com abans (i encara és aviat per saber si això serà per a millor o per a pitjor).

Per acompanyar millor les persones en aquests processos de canvi tan significatius, val la pena recordar un model que ajuda a entendre per què no tots reaccionem igual davant la novetat: el model Foursight, desenvolupat per Gerard Puccio. Aquest identifica el nostre estil preferent davant la resolució de problemes i, de passada, ens recorda les quatre fases del design thinking.

Els quatre estils són:

• Clarificadors: busquen comprendre la situació, obtenir tota la informació i detectar patrons abans d'actuar. El seu focus està a entendre.

• Ideadors: imaginen noves oportunitats i juguen amb conceptes abstractes. El seu focus està en les opcions.

• Desenvolupadors: avaluen alternatives, anticipen necessitats i estructuren solucions. El seu focus està en el procés.

• Implementadors: actuen des de l'inici, proven, iteren i aprenen fent. El seu focus està en l'acció.

Comprendre que les persones es mouen des de diferents estils ens ajuda a incrementar l'empatia operativa i ajustar el nostre missatge per acompanyar millor. No es tracta d'aconseguir que el 100% s'embarqui des del primer dia: si això passa, probablement arribem tard. Necessitem aquest 15% inicial d'early adopters per iniciar el canvi, però després hem d'assegurar-nos que la resta s'hi sumi acompanyada, no arrossegada.

"Comprendre que les persones es mouen des de diferents estils ens ajuda a incrementar l'empatia operativa i ajustar el nostre missatge per acompanyar millor"

En un món saturat de diagnòstics, el que marcarà la diferència no serà descobrir més, sinó atrevir-se a executar millor. Aquesta és, potser, la veritable frontera de la innovació avui.