Del descubrimiento a la ejecución

En muchas ocasiones pensamos que la clave para avanzar en cualquier aspecto empresarial radica en la fase denominada awareness o descubrimiento. La verdad es que hoy en día el reto no está ahí. El verdadero desafío está en la ejecución. Este es el gran obstáculo de las grandes organizaciones, y por eso muchas de ellas están tratando de reducir líneas jerárquicas y acelerar la capacidad de decisión.

A escala internacional, compañías como Microsoft, Haier, Lego o Bayer muestran caminos diferentes hacia un mismo destino: estructuras más planas, decisiones más ágiles y una mentalidad de ejecución distribuida. Microsoft ha apostado por simplificar su estructura interna para fomentar la colaboración transversal y reducir la distancia entre equipos técnicos y de negocio. Haier opera bajo un modelo de microempresas internas en el que cada equipo actúa con autonomía casi emprendedora. Lego ha convertido su comunidad global en una extensión real de su proceso de innovación. Y Bayer, con su modelo de Dynamic Shared Ownership, ha destacado por una significativa reducción de niveles jerárquicos y una apuesta por la corresponsabilidad y la toma de decisiones próxima al cliente. En España, sin embargo, este fenómeno parece todavía incipiente, al menos a gran escala.

"La brecha entre la conciencia del cambio y su verdadera ejecución sigue siendo amplia"

Y quizás aquí reside parte de la explicación: la brecha entre la conciencia del cambio y su verdadera ejecución sigue siendo amplia. Una de estas estadísticas más citadas en innovación nos la ofrece McKinsey —y coincide con otras de organizaciones similares—: el 84% de los directivos considera la innovación como la palanca clave del crecimiento; el 80% cree que su modelo de negocio está en riesgo por propuestas más económicas o disruptivas; pero solo el 6% está satisfecho con sus resultados en innovación. Es decir, el problema no radica en saberlo, sino en la capacidad de navegar las aguas que nos llevan de la idea a la ejecución.

Si saltamos al mundo del aprendizaje corporativo, sucede algo parecido. Los equipos directivos son plenamente conscientes de la necesidad de actualizar y renovar sus fuerzas laborales. Sin embargo, cuando analizamos sus informes estratégicos —como hizo recientemente BCG— descubrimos una paradoja: solo el 15% de los líderes considera clave la formación para ejecutar su estrategia, y apenas un 20% de los planes estratégicos de las principales compañías del mundo incluye acciones concretas de desarrollo de talento o adquisición de nuevas habilidades.

Y si hablamos del elefante en la sala —la inteligencia artificial— la historia se repite. Según datos del mismo BCG, el 89% de los líderes cree que sus equipos necesitan habilidades en IA y un 40% considera que la IA ya está generando valor de negocio. Pero solo un 6% ha iniciado procesos de actualización formativa en este ámbito.

Si quieres saber más

 

   

Jordi Díaz-Adelgazando organizaciones

En resumen: innovar, formarse y adaptarse a la IA son procesos tan necesarios como difíciles. Innovar exige abandonar lo anterior; para aprender, hay que desaprender; y para abrazar la inteligencia artificial, empresas y profesionales debemos asumir que las cosas no volverán a ser como antes (y aún es pronto para saber si esto será para mejor o para peor).

Para acompañar mejor a las personas en estos procesos de cambio tan significativos, vale la pena recordar un modelo que ayuda a entender por qué no todos reaccionamos igual ante la novedad: el modelo Foursight, desarrollado por Gerard Puccio. Este identifica nuestro estilo preferente ante la resolución de problemas y, de paso, nos recuerda las cuatro fases del design thinking.

Los cuatro estilos son:

• Clarificadores: buscan comprender la situación, obtener toda la información y detectar patrones antes de actuar. Su foco está en entender.

• Ideadores: imaginan nuevas oportunidades y juegan con conceptos abstractos. Su foco está en las opciones.

• Desarrolladores: evalúan alternativas, anticipan necesidades y estructuran soluciones. Su foco está en el proceso.

• Implementadores: actúan desde el inicio, prueban, iteran y aprenden haciendo. Su foco está en la acción.

Comprender que las personas se mueven desde diferentes estilos nos ayuda a incrementar la empatía operativa y ajustar nuestro mensaje para acompañar mejor. No se trata de conseguir que el 100% se embarque desde el primer día: si esto ocurre, probablemente llegamos tarde. Necesitamos ese 15% inicial de early adopters para iniciar el cambio, pero después debemos asegurarnos de que el resto se sume acompañada, no arrastrada.

"Comprender que las personas se mueven desde diferentes estilos nos ayuda a incrementar la empatía operativa y ajustar nuestro mensaje para acompañar mejor"

En un mundo saturado de diagnósticos, el que marcará la diferencia no será descubrir más, sino atreverse a ejecutar mejor. Esta es, quizás, la verdadera frontera de la innovación hoy.