"It's the value added, stupid"

Aquest mes de desembre, per feina, he visitat Taiwan, en concret, la seva capital Taipei. L'illa de Taiwan ha adquirit especial rellevància als mitjans durant els últims anys a conseqüència, en part, dels conflictes geoestratègics entre la Xina i els Estats Units pel control de pas del comerç marítim des d’allí a l’oceà Pacífic; però també pels derivats de la forta dependència d’ambdues superpotències de la indústria dels semiconductors, de la qual Taiwan és, des de fa temps, el lloc del món on es creen els xips més avançats.

Si vols saber-ne més

 

   

El cas de Taiwan i els semiconductors

Aquí és on es troba l'empresa de fabricació de xips TSMC (Taiwan Semiconductors Manufacturing Company), que manufactura en l'actualitat -amb una consistència d’alts yields i a escala- la majoria dels xips d’última generació (5 nm, 3 nm, fins a 2 nm) per a les grans multinacionals tecnològiques, com Apple, Nvidia, Qualcomm o AMD, entre altres. Una altra semiconductor foundry ubicada a Taiwan és UMC (United Microelectronics Corporation), encara que centrada en xips de major escala nanomètrica. Les dues forges estan ubicades al Hsinchu Science Park -conegut com el Silicon Valley de Taiwan-, a una hora en cotxe des de Taipei. I envoltant aquestes empreses de primer nivell es troba tot un ecosistema tecnològic vibrant, amb companyies com MEDIATEK, empresa de semiconductors fabless (dissenya xips, però no els fabrica), o FOXCONN, aquesta última dedicada a la fabricació no de xips, sinó de mòduls electrònics, amb una expertesa destacada en muntatge electrònic a escala quirúrgica, com per exemple l'iPhone. 

A conseqüència del tipus d'actiu de molt alt valor afegit que es produeix a aquesta regió, en el context actual d’una cadena de subministrament global -malgrat que es tendeixi ara a la fragmentació d'aquesta en tres grans parts (Estats Units, Xina i Europa)-, el que passi a Taiwan impacta a tot el món, perquè Taiwan ha esdevingut, des de fa temps, en el verdader motor de l’economia digital global. No cal dir, doncs, que Taiwan és avui una economia avançada, capaç d’atraure molta inversió, amb salaris alts i un índex de pobresa baix.

"El que passi a Taiwan impacta a tot el món, perquè Taiwan ha esdevingut, des de fa temps, en el verdader motor de l’economia digital global"

La meva feina dins del sector tecnològic, vinculada també amb els xips -actualment en una corporació internacional xinesa de la indústria de les telecomunicacions i de l'electrònica, tant de l'automòbil com de consum-, em connecta en el meu dia a dia amb la problemàtica associada de la geopolítica, la tecnologia d'alt valor afegit i la innovació constant. Dit això, recentment llegeixo moltes notícies que fan referència a la necessitat de millora de la productivitat en moltes indústries, tant a determinats països d'Europa com a Catalunya. Malgrat això, em sorprèn, i molt, que es posi el focus en la productivitat i no pas en la creació de valor. No només llegint els articles de premsa d'arreu, sinó també quan es parla de metodologies de mesura de rendiment de treball actuals, com per exemple les mètriques DORA (DevOps Research and Assessment), centrades en l’anàlisi de productivitat d'execució de tasques -normalment desenvolupament de programari-, però que no les correlacionen en cap cas amb el valor creat o retorn derivat d’aquestes tasques un cop completades.

Per aquest motiu, crec que en aquest plantejament no estem posant l’atenció on realment toca. M’explico. Analitzar la productivitat d’una tasca sense calcular el valor aportat per aquesta és, d’alguna manera, treballar en llaç obert i, per mantenir tot sistema sota control, és necessari tancar el llaç. Perquè el problema a resoldre aquí, en termes econòmics, no hauria de ser el de millorar la productivitat en l’elaboració d’un actiu de baix valor afegit. Tenim l’opció alternativa de crear actius d'alt valor afegit que, conseqüentment, ens permetin minimitzar l'impacte o rellevància de la productivitat associada en crear aquest actiu. Però només serà així si, de per si, el fet de crear-lo ja ens garanteix bon marge, cosa que aconsegueix que la productivitat no sigui la prioritat número u i passi a un segon pla. En aquesta equació matemàtica del problema, el resultat econòmic final en termes de competitivitat (profit) és una combinació d’aquests dos factors: valor afegit i productivitat.

"Perquè una empresa generi alt valor afegit de forma continuada i permanent en el temps, la cultura d'innovació, amb una visió correcta i ben executada, és l'única via real de supervivència"

En altres paraules, no es tracta d'invertir energia i esforços a millorar la productivitat d'un producte de baix valor afegit -normalment en un entorn red ocean- si tens l'oportunitat de desenvolupar un producte de més valor afegit que, pel fet de resoldre un punt de dolor important per a un client, compensi i et pugui generar un millor retorn, malgrat que la teva productivitat no sigui òptima, en un nou entorn blue ocean. I arribats a aquest punt, perquè una empresa generi alt valor afegit de forma continuada i permanent en el temps, la cultura d'innovació, amb una visió correcta i ben executada, és l'única via real de supervivència. La innovació ha de passar a ser avui el propòsit de vida de qualsevol organització.

Al llarg de més de dues dècades i mitja de professió en el sector tecnològic, he viscut experiències enriquidores en forma de lliçons apreses sobre lideratge en l'àmbit de la innovació que crec que poden ser d'utilitat. Llisto i raono deu d’aquestes lessons learned a continuació.

1. Cultura

La innovació, per damunt de tot, és cultura -entesa com la visió i la manera de fer, els hàbits, els fets i les accions executades de forma consistent en el temps per part d'una organització, ja sigui startups, pimes o grans corporacions-. Dit això, en l'era actual, la innovació ha d'esdevenir -ens agradi o no- la prioritat número u de qualsevol organització per ser i sobreviure al llarg del temps. Vida o mort. Period!

2. Més enllà del model 'Tanker and Speedboats'

Derivat del punt anterior, tota organització ha de ser ambidextra, o sigui, metafòricament, ha de saber treballar amb les dues mans a la vegada, una dedicada a l'explotació -fent referència al desenvolupament de productes o prestació de serveis amb els clients actuals, del present- i l'altra a l'exploració -mitjançant la recerca i innovació de nous productes i serveis per assegurar-se el futur.

Ara bé, malgrat això, a conseqüència de les mateixes barreres internes de resistència al canvi de les organitzacions, especialment d’aquelles amb una dèbil cultura d'innovació, el model comunment implantat és l'anomenat Tanker & Speedboats, on el tanker s'equipara al gruix de l'organització centrada en el negoci del dia a dia -explotació- mentre que els speedboats corresponen als grups dins de l'organització, normalment reduïts, dedicats a les tasques de recerca i innovació amb vista al futur -exploració-. Doncs bé, el que jo he pogut aprendre és que, en l’era actual d’acceleració sense precedents de la innovació, aquest model no és del tot òptim i té punts febles o de millora.

"Tota organització ha de ser ambidextra, és a dir, ha de saber treballar amb les dues mans a la vegada, una dedicada a l'explotació i l'altra a l'exploració"

Per pròpia experiència personal, m’adono que fins i tot una gran corporació pot focalitzar-se per complet -tot el seu workforce, tant membres del tanker com dels speedboats- en activitats d'innovació, perquè tot membre de l'organització pot contribuir amb les seves idees a la innovació en el seu lloc de treball específic, tant el personal de les business units i product lines com el dels centres o grups de recerca. Es tracta d’inculcar aquesta cultura a tota l’organització.

He pogut constatar que l'equip executiu (C-level suite) ho entén així en corporacions amb una forta cultura d'innovació on recerca i línies de producte estan en contacte i interacció permanent. Així doncs, el concepte de Tanker & Speedboats d’execució de la innovació esdevé obsolet i és part del passat, amb la qual cosa cal transicionar a estructures més agressives d’innovació impulsades des de la mateixa cultura o ADN de l’organització.

3. Càlcul de la creació de valor

Calcular el valor d'una empresa a través del balanç dels seus actius, especialment en empreses amb una forta cultura d'innovació, és del tot necessari i ha d'incloure tots els aspectes, també intangibles com el valor real de la marca o la propietat intel·lectual (patents, llibreries de software, etc.), posant valor numèric monetari a tot plegat, de manera que, fent aquest exercici, després serà posible desglossar tot aquest valor en cada un dels actius, incloent-hi també les diferents tasques i rols de les persones de l'organització que es responsabilitzen de cada activitat, de manera que hi haurà una traçabilitat clarament definida entre cada acció o tasca i el seu valor per a l'organització, habilitant així de forma inequívoca la transparència.

4. El principi 'Who contributes more is rewarded more'

Derivat de l’aprenentatge anterior, si som capaços de computar el valor de cada activitat i contribució, serem capaços d’explicar-ho i justificar-ho amb detall a tots els membres de l’organització, i encara més, de remunerar-ho de forma justa. Perquè cada tasca a desenvolupar en una organització és evident que té un determinat valor i aquest valor ha de ser possible calcular-lo primerament i recompensar-lo adequadament després, remunerant a l'empleat d'acord amb els resultats aconseguits. Així, el mode de funcionament ha d'estar basat en la meritocràcia, baix el principi de who contributes more is rewarded more, i no pas l'oposat -que també ho he vist- d'intentar homogeneïtzar -robotitzar- els perfils de tot un departament d'enginyeria, en lloc d'acceptar la diversificació i tractar a cada individu de forma personalitzada en aquest sentit.

"A qualsevol organització no hi poden haver resultats rellevants d'innovació sense autenticitat, de manera que per ser consistent i assegurar l'èxit d'una organització cal ser justos amb tots els seus empleats"

Malgrat això, moltes empreses argumenten que calcular el valor afegit real de cada tasca assignada a un empleat és complex de fer. Certament, pot ser complicat, però crec que s'ha de fer i compartir aquest enteniment amb tot l'equip de forma que tothom entengui les regles del joc. De fet, tot l'equip hauria de participar en la valoració de les tasques per arribar a un consens comunitari. Així, m'atreveixo a dir que a qualsevol organització no hi poden haver resultats rellevants d'innovació sense autenticitat, de manera que per ser consistent i assegurar l'èxit a llarg termini d'una organització cal ser justos amb tots els seus empleats. Simplicitat, claredat, transparència i ser justos amb la gent és vital, i remunerar a cada empleat d'acord amb el valor que generi és indispensable pel bon funcionament en qualsevol entorn tecnològic format per equips d'alt rendiment bolcats seriosament en la innovació.

5. Perfils STEM

A l'era actual de la innovació tecnològica, dins de qualsevol organització, ja sigui industrial o tech, tot el workforce ha de ser ja -en major o menor mesura- perfil STEM. Bàsicament tots els llocs de treball, i també els oficis -fins i tots els més artesans i desvinculats de la tecnologia-, requereixen un cert nivell de coneixement STEM – el CEO inclòs, preferiblement amb un perfil tecnòcrata i financer. Dit això, a més, a partir d'ara -desembre 2025- tot perfil STEM s’ha d’autoexigir formació contínua i de per vida si vol seguir aportant valor a l'empresa on treballa fins a la jubilació.

6. Pla de carrera

TSMC Museum of Innovation a Hsinchu Science Park | iStock

Al llarg de la meva trajectoria professional, he tingut l'oportunitat d'interactuar amb grans corporacions del sector tecnològic, i he observat que aquelles organitzacions amb una forta cultura d'innovació es caracteritzen per habilitar dos roadmaps paral·lels pel que fa al pla de carrera dels seus headcounts STEM: el camí directiu i el camí tècnic, i no només això sinó que, a més, a les capes altes del camí tècnic es proporciona una remuneració fins i tot més elevada que la capa alta del perfil directiu on es troba la majoria del C-level suite.

En canvi, a corporacions amb una dèbil cultura d'innovació, el perfil tècnic, per disseny, no té una progressió salarial que doni lloc a salaris top, sinó que té clarament un topall salarial i un final de carrera bastant prematur, a menys que, en un moment donat, aquest professional transicioni a la branca directiva per seguir progressant salarialment. Segons la meva experiència, aquest tipus d'organitzacions on la via de progressió tècnica és curta acostumen a caure en el Innovation Theater -no assolint la True Innovation i obtenint, per tant, resultats average o mediocres, però mai excepcionals. Poso de contraexemple l’actual "War for Talent" entre les grans tecnològiques americanes -Magnificent Seven (Alphabet, Amazon, Apple, Meta, Microsoft, NVIDIA i Tesla)- lluitant pels millors perfils d'IA del món a base d’oferir salaris astronòmics.

7. 'Extreme ownership'

Durant la meva etapa com a responsable de construir un equip de recerca d'alt rendiment, he arribat a la conclusió que no convé contractar perfils purament de recerca -això és, persones amb una trajectòria feta únicament en centres de recerca dins la universitat o altres institucions de recerca finançades públicament. He identificat com a perfils més adients aquelles persones amb trajectòria de recerca, però que acumulin també experiència a la indústria en desenvolupament de producte, amb clara responsabilitat almenys d'una part d'un producte ja en producció al mercat.

Aquests perfils amb aquesta expertesa a la indústria i amb ownership, entrenats ja en assumir responsabilitat i treballar baix pressió en un entorn de timings, targets, deliveries i due dates agressius, estan dotats amb millors habilitats i competències. Recomano, doncs, que els perfils researchers purs es moguin durant uns anys a la indústria per formar-se en desenvolupament de producte, que executin i assumeixin ownership, que es curteixin en el “get shit done”, i després, si volen, tornin a la recerca, segur que tornaran més forts.

Perquè és necessari picar pedra per aprendre aquests skills - missatge que s'alïnia plenament amb la famosa xerrada de Steve Jobs al MIT on exposava que l'ownership és clau, exemplificant com un perfil consultor d’una funcionalitat concreta només aprèn una fracció del que pots arribar a aprendre com a desenvolupador responsable de portar al mercat aquella determinada funcionalitat.

8. 'Closed-loop control system'

Procès de fabricació de circuits integrats | iStock

Capturar feedback és una part essencial en qualsevol posició de lideratge, també en innovació. Quan una tasca nova s'executa i surt bé, d'ella es poden obtenir best practices que reforcen la tàctica empleada mentre que, si surt malament, d'ella s'obtenen lliçons apreses molt valuoses que, a mitjà o llarg termini, ens faran ser millors. Aquesta idea, estreta de la teoria d'enginyeria de control (sistemes de control en llaç tancat), és clarament extrapolable a l’excel·lència en execució i operacions.

9. 'Fail forward'

Alineat amb la idea anterior de control en llaç tancat, en cas d'errada o fallida d'un objectiu -per exemple, detecció d'un problema a un producte ja en producció (recall), o proposta de projecte amb un client (RFQ, request for quotation) perduda- és necessari -i diria més, obligatori- fer l'exercici d'analitzar el perquè d'aquest resultat i extreure'n conclusions, identificant el què s'ha de fer perquè no torni a passar, aprenent de l’errada perquè la pròxima vegada tingui resultat satisfactori. Perquè l'error és acceptable sempre i quan s'aprengui d'ell. El que no és acceptable és que es produeixi una errada i aquesta es repeteixi de nou més endavant perque no s'ha après el que calia fer perque no torni a passar. Per experiència, això que sembla raonable de fer, és difícil de veure en moltes organitzacions. Cal doncs parlar dels errors i analitzar-los amb detall per treure’n solucions, sistemàticament, sempre. Fail forward.

10. Escapar del 'Core Rigitity'

He observat també que companyies amb una forta cultura d'innovació creen un entorn flexible per als seus empleats quant a canvis continus o periòdics de rols i càrrecs, creant artificialment dinàmiques de canvi constants. He vist empreses d'automoció a Europa que tenen per norma que el personal clau de determinats departaments canviïn de posició interna cada cert nombre d’anys, aconseguint així que aquestes persones es reciclin a noves posicions dins de l'organització. Aquest canvi permanent contribueix al fet que es mantinguin actives i activades, aportant valor de forma permanent i continua, sense decaure en obsolescència, rutina o estancament professional.

"He vist empreses d'automoció a Europa que tenen per norma que el personal clau de determinats departaments canviïn de posició interna cada cert nombre d’anys, aconseguint així que aquestes persones es reciclin a noves posicions"

Aquestes són algunes de les lliçons que m’ha ensenyat l’ofici en un entorn high-tech altament competitiu. A tall de conclusió, en l’era actual d’acceleració de la innovació, on les noves generacions ho tenen més difícil que les generacions anteriors, i on es tendeix a la precarietat i misèria per sistema, com a nova norma per sobreviure convé centrar-se en la creació de valor. Al llarg de la meva trajectòria professional he après que les empreses innovadores es qüestionen de forma insistent i sistemàtica, gairebé per a cada decisió que prenen, quin és el retorn esperat o valor afegit d'aquella proposta, de manera que ja en el moment de prendre una decisió sobre l’esmentada proposta, aquesta s’ha debatut amb profunditat, visualitzat a futur i està quantificada en termes de valor afegit per a l’organització.

El valor afegit és, per tant, el veritable KPI a mesurar per a qualsevol empresa compromesa en innovar per sobreviure. En aquest sentit, podem tancar aquesta reflexió adaptant l’eslògan polític emprat a la campanya de Bill Clinton de 1992 a aquest nou context d’innovació resumint-ho amb la frase “It’s the value added, stupid”.