"It's the value added, stupid"

Este mes de diciembre, por trabajo, he visitado Taiwán, en concreto, su capital Taipéi. La isla de Taiwán ha adquirido especial relevancia en los medios durante los últimos años a consecuencia, en parte, de los conflictos geoestratégicos entre China y Estados Unidos por el control del paso del comercio marítimo desde allí al océano Pacífico; pero también por los derivados de la fuerte dependencia de ambas superpotencias de la industria de los semiconductores, de la que Taiwán es, desde hace tiempo, el lugar del mundo donde se crean los chips más avanzados.

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El caso de Taiwán y los semiconductores

Aquí es donde se encuentra la empresa de fabricación de chips TSMC (Taiwan Semiconductors Manufacturing Company), que manufactura en la actualidad -con una consistencia de *altos rendimientos* y a escala- la mayoría de los chips de última generación (5 nm, 3 nm, hasta 2 nm) para las grandes multinacionales tecnológicas, como Apple, Nvidia, Qualcomm o AMD, entre otras. Otra *semiconductor foundry* ubicada en Taiwán es UMC (United Microelectronics Corporation), aunque centrada en chips de mayor escala nanométrica. Ambas fundiciones están ubicadas en el Hsinchu Science Park -conocido como el Silicon Valley de Taiwán-, a una hora en coche desde Taipéi. Y rodeando a estas empresas de primer nivel se encuentra todo un ecosistema tecnológico vibrante, con compañías como MEDIATEK, empresa de semiconductores *fabless* (diseña chips, pero no los fabrica), o FOXCONN, esta última dedicada a la fabricación no de chips, sino de módulos electrónicos, con una experiencia destacada en montaje electrónico a escala quirúrgica, como por ejemplo el iPhone. 

A consecuencia del tipo de activo de muy alto valor añadido que se produce en esta región, en el contexto actual de una cadena de suministro global —a pesar de que se tienda ahora a la fragmentación de esta en tres grandes partes (Estados Unidos, China y Europa)—, lo que ocurra en Taiwán impacta en todo el mundo, porque Taiwán se ha convertido, desde hace tiempo, en el verdadero motor de la economía digital global. No hace falta decir, pues, que Taiwán es hoy una economía avanzada, capaz de atraer mucha inversión, con salarios altos y un índice de pobreza bajo.

"Lo que pase en Taiwán impacta a todo el mundo, porque Taiwán se ha convertido, desde hace tiempo, en el verdadero motor de la economía digital global"

Mi trabajo dentro del sector tecnológico, vinculado también con los chips -actualmente en una corporación internacional china de la industria de las telecomunicaciones y de la electrónica, tanto del automóvil como de consumo-, me conecta en mi día a día con la problemática asociada de la geopolítica, la tecnología de alto valor añadido y la innovación constante. Dicho esto, recientemente leo muchas noticias que hacen referencia a la necesidad de mejora de la productividad en muchas industrias, tanto en determinados países de Europa como en Cataluña. A pesar de ello, me sorprende, y mucho, que se ponga el foco en la productividad y no en la creación de valor. No solo leyendo los artículos de prensa de todas partes, sino también cuando se habla de metodologías de medida de rendimiento de trabajo actuales, como por ejemplo las métricas DORA (DevOps Research and Assessment), centradas en el análisis de productividad de ejecución de tareas -normalmente desarrollo de software-, pero que no las correlacionan en ningún caso con el valor creado o retorno derivado de estas tareas una vez completadas.

Por este motivo, creo que en este planteamiento no estamos prestando la atención donde realmente toca. Me explico. Analizar la productividad de una tarea sin calcular el valor aportado por esta es, de alguna manera, trabajar en bucle abierto y, para mantener todo sistema bajo control, es necesario cerrar el bucle. Porque el problema a resolver aquí, en términos económicos, no debería ser el de mejorar la productividad en la elaboración de un activo de bajo valor añadido. Tenemos la opción alternativa de crear activos de alto valor añadido que, consecuentemente, nos permitan minimizar el impacto o relevancia de la productividad asociada en crear este activo. Pero solo será así si, de por sí, el hecho de crearlo ya nos garantiza buen margen, cosa que consigue que la productividad no sea la prioridad número uno y pase a un segundo plano. En esta ecuación matemática del problema, el resultado económico final en términos de competitividad (profit) es una combinación de estos dos factores: valor añadido y productividad.

"Para que una empresa genere alto valor añadido de forma continuada y permanente en el tiempo, la cultura de innovación, con una visión correcta y bien ejecutada, es la única vía real de supervivencia"

En otras palabras, no se trata de invertir energía y esfuerzos en mejorar la productividad de un producto de bajo valor añadido -normalmente en un entorno red ocean- si tienes la oportunidad de desarrollar un producto de mayor valor añadido que, por el hecho de resolver un punto de dolor importante para un cliente, compense y te pueda generar un mejor retorno, a pesar de que tu productividad no sea óptima, en un nuevo entorno blue ocean. Y llegados a este punto, para que una empresa genere alto valor añadido de forma continuada y permanente en el tiempo, la cultura de innovación, con una visión correcta y bien ejecutada, es la única vía real de supervivencia. La innovación debe pasar a ser hoy el propósito de vida de cualquier organización.

A lo largo de más de dos décadas y media de profesión en el sector tecnológico, he vivido experiencias enriquecedoras en forma de lecciones aprendidas sobre liderazgo en el ámbito de la innovación que creo que pueden ser de utilidad. Enumero y razono diez de estas lessons learned a continuación.

1. Cultura

La innovación, por encima de todo, es cultura -entendida como la visión y la manera de hacer, los hábitos, los hechos y las acciones ejecutadas de forma consistente en el tiempo por parte de una organización, ya sean startups, pymes o grandes corporaciones-. Dicho esto, en la era actual, la innovación debe convertirse -nos guste o no- en la prioridad número uno de cualquier organización para ser y sobrevivir a lo largo del tiempo. Vida o muerte. ¡Punto!

2. Más allá del modelo 'Tanker and Speedboats'

Derivado del punto anterior, toda organización debe ser ambidextra, o sea, metafóricamente, debe saber trabajar con las dos manos a la vez, una dedicada a la explotación -haciendo referencia al desarrollo de productos o prestación de servicios con los clientes actuales, del presente- y la otra a la exploración -mediante la investigación e innovación de nuevos productos y servicios para asegurarse el futuro.

Ahora bien, a pesar de ello, a consecuencia de las mismas barreras internas de resistencia al cambio de las organizaciones, especialmente de aquellas con una débil cultura de innovación, el modelo comúnmente implantado es el llamado Tanker & Speedboats, donde el tanker se equipara al grueso de la organización centrada en el negocio del día a día -explotación- mientras que los speedboats corresponden a los grupos dentro de la organización, normalmente reducidos, dedicados a las tareas de investigación e innovación con vista al futuro -exploración-. Pues bien, lo que yo he podido aprender es que, en la era actual de aceleración sin precedentes de la innovación, este modelo no es del todo óptimo y tiene puntos débiles o de mejora.

"Toda organización debe ser ambidiestra, es decir, debe saber trabajar con las dos manos a la vez, una dedicada a la explotación y la otra a la exploración"

Por propia experiencia personal, me doy cuenta de que incluso una gran corporación puede focalizarse por completo -todo su workforce, tanto miembros del tanker como de los speedboats- en actividades de innovación, porque todo miembro de la organización puede contribuir con sus ideas a la innovación en su lugar de trabajo específico, tanto el personal de las business units y product lines como el de los centros o grupos de investigación. Se trata de inculcar esta cultura a toda la organización.

He podido constatar que el equipo ejecutivo (C-level suite) lo entiende así en corporaciones con una fuerte cultura de innovación donde investigación y líneas de producto están en contacto e interacción permanente. Así pues, el concepto de Tanker & Speedboats de ejecución de la innovación deviene obsoleto y es parte del pasado, con lo cual hay que transicionar a estructuras más agresivas de innovación impulsadas desde la misma cultura o ADN de la organización.

3. Cálculo de la creación de valor

Calcular el valor de una empresa a través del balance de sus activos, especialmente en empresas con una fuerte cultura de innovación, es del todo necesario y debe incluir todos los aspectos, también intangibles como el valor real de la marca o la propiedad intelectual (patentes, librerías de software, etc.), poniendo valor numérico monetario a todo ello, de manera que, haciendo este ejercicio, después será posible desglosar todo este valor en cada uno de los activos, incluyéndose también las diferentes tareas y roles de las personas de la organización que se responsabilizan de cada actividad, de manera que habrá una trazabilidad claramente definida entre cada acción o tarea y su valor para la organización, habilitando así de forma inequívoca la transparencia.

4. El principio 'Quien más contribuye, más se recompensa'

Derivado del aprendizaje anterior, si somos capaces de computar el valor de cada actividad y contribución, seremos capaces de explicarlo y justificarlo con detalle a todos los miembros de la organización, y aún más, de remunerarlo de forma justa. Porque cada tarea a desarrollar en una organización es evidente que tiene un determinado valor y este valor ha de ser posible calcularlo primeramente y recompensarlo adecuadamente después, remunerando al empleado de acuerdo con los resultados conseguidos. Así, el modo de funcionamiento ha de estar basado en la meritocracia, bajo el principio de who contributes more is rewarded more, y no el opuesto -que también lo he visto- de intentar homogeneizar -robotizar- los perfiles de todo un departamento de ingeniería, en lugar de aceptar la diversificación y tratar a cada individuo de forma personalizada en este sentido.

"En cualquier organización no puede haber resultados relevantes de innovación sin autenticidad, de modo que para ser consistente y asegurar el éxito de una organización hay que ser justos con todos sus empleados"

A pesar de esto, muchas empresas argumentan que calcular el valor añadido real de cada tarea asignada a un empleado es complejo de hacer. Ciertamente, puede ser complicado, pero creo que se debe hacer y compartir este entendimiento con todo el equipo de forma que todos entiendan las reglas del juego. De hecho, todo el equipo debería participar en la valoración de las tareas para llegar a un consenso comunitario. Así, me atrevo a decir que en cualquier organización no pueden haber resultados relevantes de innovación sin autenticidad, de manera que para ser consistente y asegurar el éxito a largo plazo de una organización hay que ser justos con todos sus empleados. Simplicidad, claridad, transparencia y ser justos con la gente es vital, y remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor que genere es indispensable para el buen funcionamiento en cualquier entorno tecnológico formado por equipos de alto rendimiento volcados seriamente en la innovación.

5. Perfiles STEM

En la era actual de la innovación tecnológica, dentro de cualquier organización, ya sea industrial o tech, toda la workforce debe ser ya -en mayor o menor medida- perfil STEM. Básicamente todos los puestos de trabajo, y también los oficios -incluso los más artesanos y desvinculados de la tecnología-, requieren un cierto nivel de conocimiento STEM – el CEO incluido, preferiblemente con un perfil tecnócrata y financiero. Dicho esto, además, a partir de ahora -diciembre 2025- todo perfil STEM debe autoexigirse formación continua y de por vida si quiere seguir aportando valor a la empresa donde trabaja hasta la jubilación.

6. Plan de carrera

TSMC Museum of Innovation a Hsinchu Science Park | iStock

A lo largo de mi trayectoria profesional, he tenido la oportunidad de interactuar con grandes corporaciones del sector tecnológico, y he observado que aquellas organizaciones con una fuerte cultura de innovación se caracterizan por habilitar dos roadmaps paralelos en cuanto al plan de carrera de sus headcounts STEM: el camino directivo y el camino técnico, y no solo eso sino que, además, en las capas altas del camino técnico se proporciona una remuneración incluso más elevada que la capa alta del perfil directivo donde se encuentra la mayoría del C-level suite.

En cambio, en corporaciones con una débil cultura de innovación, el perfil técnico, por diseño, no tiene una progresión salarial que dé lugar a salarios top, sino que tiene claramente un tope salarial y un final de carrera bastante prematuro, a menos que, en un momento dado, este profesional transicione a la rama directiva para seguir progresando salarialmente. Según mi experiencia, este tipo de organizaciones donde la vía de progresión técnica es corta suelen caer en el Innovation Theater -no alcanzando la True Innovation y obteniendo, por tanto, resultados average o mediocres, pero nunca excepcionales. Pongo de contraejemplo la actual "War for Talent" entre las grandes tecnológicas americanas -Magnificent Seven (Alphabet, Amazon, Apple, Meta, Microsoft, NVIDIA y Tesla)- luchando por los mejores perfiles de IA del mundo a base de ofrecer salarios astronómicos.

7. 'Propiedad extrema'

Durante mi etapa como responsable de construir un equipo de investigación de alto rendimiento, he llegado a la conclusión de que no conviene contratar perfiles puramente de investigación -esto es, personas con una trayectoria hecha únicamente en centros de investigación dentro de la universidad u otras instituciones de investigación financiadas públicamente. He identificado como perfiles más adecuados a aquellas personas con trayectoria de investigación, pero que acumulen también experiencia en la industria en desarrollo de producto, con clara responsabilidad al menos de una parte de un producto ya en producción en el mercado.

Estos perfiles con esta experiencia en la industria y con ownership, entrenados ya en asumir responsabilidad y trabajar bajo presión en un entorno de timings, targets, deliveries y due dates agresivos, están dotados con mejores habilidades y competencias. Recomiendo, pues, que los perfiles researchers puros se muevan durante unos años en la industria para formarse en desarrollo de producto, que ejecuten y asuman ownership, que se curtan en el “get shit done”, y después, si quieren, vuelvan a la investigación, seguro que volverán más fuertes.

Porque es necesario picar piedra para aprender estas skills - mensaje que se alinea plenamente con la famosa charla de Steve Jobs en el MIT donde exponía que el ownership es clave, ejemplificando cómo un perfil consultor de una funcionalidad concreta solo aprende una fracción de lo que puedes llegar a aprender como desarrollador responsable de llevar al mercado aquella determinada funcionalidad.

8. 'Sistema de control de bucle tancat'

Procés de fabricació de circuits integrats | iStock

Capturar feedback es una parte esencial en cualquier posición de liderazgo, también en innovación. Cuando una tarea nueva se ejecuta y sale bien, de ella se pueden obtener best practices que refuerzan la táctica empleada mientras que, si sale mal, de ella se obtienen lecciones aprendidas muy valiosas que, a medio o largo plazo, nos harán ser mejores. Esta idea, cercana a la teoría de ingeniería de control (sistemas de control en bucle cerrado), es claramente extrapolable a la excelencia en ejecución y operaciones.

9. 'Fracasa hacia adelante'

Alineado con la idea anterior de control en bucle cerrado, en caso de error o fallo de un objetivo -por ejemplo, detección de un problema en un producto ya en producción (recall), o propuesta de proyecto con un cliente (RFQ, request for quotation) perdida- es necesario -y diría más, obligatorio- hacer el ejercicio de analizar el porqué de este resultado y extraer conclusiones, identificando lo que se debe hacer para que no vuelva a pasar, aprendiendo del error para que la próxima vez tenga resultado satisfactorio. Porque el error es aceptable siempre y cuando se aprenda de él. Lo que no es aceptable es que se produzca un error y este se repita de nuevo más adelante porque no se ha aprendido lo que había que hacer para que no vuelva a pasar. Por experiencia, esto que parece razonable de hacer, es difícil de ver en muchas organizaciones. Hay que, pues, hablar de los errores y analizarlos con detalle para extraer soluciones, sistemáticamente, siempre. Fail forward.

10. Escapar de la 'Rigidez del Núcleo'

También he observado que compañías con una fuerte cultura de innovación crean un entorno flexible para sus empleados en cuanto a cambios continuos o periódicos de roles y cargos, creando artificialmente dinámicas de cambio constantes. He visto empresas de automoción en Europa que tienen por norma que el personal clave de determinados departamentos cambien de posición interna cada cierto número de años, consiguiendo así que estas personas se reciclen en nuevas posiciones dentro de la organización. Este cambio permanente contribuye a que se mantengan activas y activadas, aportando valor de forma permanente y continua, sin decaer en obsolescencia, rutina o estancamiento profesional

"He visto empresas de automoción en Europa que tienen por norma que el personal clave de determinados departamentos cambien de posición interna cada cierto número de años, logrando así que estas personas se reciclen en nuevas posiciones"

Estas son algunas de las lecciones que me ha enseñado el oficio en un entorno high-tech altamente competitivo. A modo de conclusión, en la era actual de aceleración de la innovación, donde las nuevas generaciones lo tienen más difícil que las generaciones anteriores, y donde se tiende a la precariedad y miseria por sistema, como nueva norma para sobrevivir conviene centrarse en la creación de valor. A lo largo de mi trayectoria profesional he aprendido que las empresas innovadoras se cuestionan de forma insistente y sistemática, casi para cada decisión que toman, cuál es el retorno esperado o valor añadido de aquella propuesta, de manera que ya en el momento de tomar una decisión sobre la mencionada propuesta, esta se ha debatido en profundidad, visualizado a futuro y está cuantificada en términos de valor añadido para la organización.

El valor añadido es, por tanto, el verdadero KPI a medir para cualquier empresa comprometida en innovar para sobrevivir. En este sentido, podemos cerrar esta reflexión adaptando el eslogan político empleado en la campaña de Bill Clinton de 1992 a este nuevo contexto de innovación resumiéndolo con la frase “It’s the value added, stupid”.