'Beyond the obvious': l'art de triar, renunciar, definir el nord i comunicar-lo
05
de Juliol
de
2026
Fa unes setmanes vaig tenir l'oportunitat d'escoltar Iñaki Gabilondo durant una trobada de l'HR People Hub a Eada. Entre moltes reflexions n'hi va haver una d'especialment senzilla, però tremendament poderosa. El veritable cost avui és triar. No accedir a la informació. No generar idees. Triar.
La frase va seguir rondant-me durant dies. Potser perquè connecta amb una altra conversa recurrent amb Guillermo Sagnier, soci de Simon-Kucher. Cada vegada que parlem d'estratègia acabem arribant al mateix lloc: el management consisteix, cada vegada més, a anar beyond the obvious (més enllà de l'obvietat). No quedar-se en la primera resposta. Tenir la paciència per seguir pensant quan l'evident ja és sobre la taula. I crec que ambdues idees parlen exactament del mateix.
Si vols saber-ne més
Vivim en una època en què mai havien existit tantes possibilitats. Nous mercats, noves tecnologies, noves metodologies, noves eines. Paradoxalment, aquesta abundància no ha simplificat la feina dels qui lideren organitzacions; l'ha fet molt més exigent.
Perquè el veritable repte ja no consisteix a generar més opcions, consisteix a triar. Triar quin problema mereix realment la nostra atenció. Triar on volem competir. Triar allò a què direm que no. Tota estratègia comença aquí.
"El veritable repte ja no consisteix a generar més opcions, consisteix a triar"
No obstant això, amb massa freqüència comencem la conversa per un altre lloc. Parlem d'eines abans que de prioritats. De projectes abans que de direcció. D'execució abans que d'estratègia. I potser aquest és un dels errors més habituals.
Cap capità inicia una travessia preguntant-se quina és la velocitat màxima del seu vaixell. Primer decideix quin és el port de destinació. Aquest port és el nord. La segona idea força d'aquest article. Només llavors té sentit parlar del vaixell, del vent o de la ruta. En les organitzacions passa exactament el mateix.
Abans de qualsevol procés de transformació hauríem de tenir clar quin és el problema que volem resoldre i quin és el futur que volem construir. Sense aquest nord, qualsevol eina, per sofisticada que sigui, corre el risc de convertir-se en un fi en si mateix.
"Abans de qualsevol procés de transformació hauríem de tenir clar quin és el problema que volem resoldre i quin és el futur que volem construir"
Hi ha una tercera idea que em sembla igual de rellevant. Tota estratègia implica triar. I triar implica renunciar. Vivim instal·lats en el FOMO (Fear of Missing Out), aquesta sensació que sempre existeix una oportunitat que no hauríem de deixar escapar. Un nou mercat, un nou projecte, una nova tendència.
Potser ha arribat el moment de reivindicar el JOMO (Joy of Missing Out). La satisfacció de saber que una organització madura no intenta fer-ho tot, perquè té prou criteri per a decidir què mereix realment el seu temps, el seu talent i els seus recursos.
Poques empreses il·lustren millor aquesta idea que Lego. Quan Niels B. Christiansen va assumir la direcció de la companyia el 2017, no va començar preguntant-se com créixer més ràpidament. Va començar preguntant-se com simplificar. Com reduir complexitat. Com ajudar tota l'organització a tornar a concentrar-se en allò que realment importava.
En simplificar, Lego va recuperar la seva capacitat d'innovar. No perquè tingués més recursos ni perquè apareguessin idees més brillants. Simplement, perquè tota l'organització va deixar de córrer en deu direccions diferents i va poder concentrar-se a resoldre els problemes que realment importaven. Potser una de les lliçons més interessants d'aquest cas sigui precisament aquesta: el principal enemic d'una organització no sol ser la falta d'idees. Amb molta més freqüència és l'excés de prioritats.
"El principal enemic d'una organització no sol ser la falta d'idees. Amb molta més freqüència és l'excés de prioritats"
I encara hi ha un aspecte que, al meu entendre, continua rebent molta menys atenció de la que mereix. La narrativa, la quarta idea de l'article. No entesa com una eina de comunicació, sinó com una eina de lideratge.
Una estratègia només comença a existir de veritat quan deixa de ser una decisió i es converteix en una narrativa compartida per tota l'organització. Quan qualsevol persona entén quin és el nord i pot explicar, amb les seves pròpies paraules, cap a on es dirigeix l'empresa i per què.
Si hi ha una assignatura que continuem suspenent en moltes organitzacions és precisament la comunicació. Comuniquem poc. Comuniquem tard. O assumim que un correu, una presentació o una reunió són suficients per a alinear centenars o milers de persones. No ho són. Liderar també és comunicar.
I encara que no sempre trobem les paraules adequades, és una assignatura que no podem deixar per al setembre. Perquè el cost de comunicar de forma imperfecta sempre serà menor que el de no comunicar.
Triar. Renunciar. Definir el nord. Tenir el coratge d'anar més enllà de l'evident. I explicar-ho una vegada i una altra fins a convertir-ho en una narrativa compartida per tota l'organització. Potser el lideratge consisteix, simplement, a fer bé aquestes quatre coses.