'Beyond the obvious': el arte de elegir, renunciar, definir el norte y comunicarlo

Hace unas semanas tuve la oportunidad de escuchar a Iñaki Gabilondo durante un encuentro del HR People Hub en Eada. Entre muchas reflexiones hubo una especialmente sencilla, pero tremendamente poderosa. El verdadero coste hoy es elegir. No acceder a la información. No generar ideas. Elegir.

La frase siguió rondándome durante días. Quizá porque conecta con otra conversación recurrente con Guillermo Sagnier, socio de Simon-Kucher. Cada vez que hablamos de estrategia acabamos llegando al mismo lugar: el management consiste, cada vez más, en ir beyond the obvious (más allá de la obviedad). No quedarse en la primera respuesta. Tener la paciencia para seguir pensando cuando lo evidente ya está sobre la mesa. Y creo que ambas ideas hablan exactamente de lo mismo.

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Jordi Díaz-Innovar sin destruir lo que ya funciona

Vivimos en una época en la que nunca habían existido tantas posibilidades. Nuevos mercados, nuevas tecnologías, nuevas metodologías, nuevas herramientas. Paradójicamente, esa abundancia no ha simplificado el trabajo de quienes lideran organizaciones; lo ha hecho mucho más exigente.

Porque el verdadero reto ya no consiste en generar más opciones, consiste en elegir. Elegir qué problema merece realmente nuestra atención. Elegir dónde queremos competir. Elegir aquello a lo que vamos a decir que no. Toda estrategia empieza ahí.

"El verdadero reto ya no consiste en generar más opciones, consiste en elegir"

Sin embargo, con demasiada frecuencia empezamos la conversación por otro sitio. Hablamos de herramientas antes que de prioridades. De proyectos antes que de dirección. De ejecución antes que de estrategia. Y quizá ese sea uno de los errores más habituales.

Ningún capitán inicia una travesía preguntándose cuál es la velocidad máxima de su barco. Primero decide cuál es el puerto de destino. Ese puerto es el norte. La segunda idea fuerza de este artículo. Solo entonces tiene sentido hablar del barco, del viento o de la ruta. En las organizaciones ocurre exactamente lo mismo.

Antes de cualquier proceso de transformación deberíamos tener claro cuál es el problema que queremos resolver y cuál es el futuro que queremos construir. Sin ese norte, cualquier herramienta, por sofisticada que sea, corre el riesgo de convertirse en un fin en sí mismo.

"Antes de cualquier proceso de transformación deberíamos tener claro cuál es el problema que queremos resolver y cuál es el futuro que queremos construir"

Hay una tercera idea que me parece igual de relevante. Toda estrategia implica elegir. Y elegir implica renunciar. Vivimos instalados en el FOMO (Fear of Missing Out), esa sensación de que siempre existe una oportunidad que no deberíamos dejar escapar. Un nuevo mercado, un nuevo proyecto, una nueva tendencia.

Quizá haya llegado el momento de reivindicar el JOMO (Joy of Missing Out). La satisfacción de saber que una organización madura no intenta hacerlo todo, porque tiene el criterio suficiente para decidir qué merece realmente su tiempo, su talento y sus recursos.

Pocas empresas ilustran mejor esta idea que Lego. Cuando Niels B. Christiansen asumió la dirección de la compañía en 2017, no empezó preguntándose cómo crecer más rápido. Empezó preguntándose cómo simplificar. Cómo reducir complejidad. Cómo ayudar a toda la organización a volver a concentrarse en aquello que realmente importaba.

Al simplificar, Lego recuperó su capacidad de innovar. No porque tuviera más recursos ni porque aparecieran ideas más brillantes. Simplemente porque toda la organización dejó de correr en diez direcciones distintas y pudo concentrarse en resolver los problemas que realmente importaban. Quizá una de las lecciones más interesantes de este caso sea precisamente esa: el principal enemigo de una organización no suele ser la falta de ideas. Con mucha más frecuencia es el exceso de prioridades.

"El principal enemigo de una organización no suele ser la falta de ideas. Con mucha más frecuencia es el exceso de prioridades"

Y todavía hay un aspecto que, en mi opinión, continúa recibiendo mucha menos atención de la que merece. La narrativa, la cuarta idea del artículo. No entendida como una herramienta de comunicación, sino como una herramienta de liderazgo.

Una estrategia solo empieza a existir de verdad cuando deja de ser una decisión y se convierte en una narrativa compartida por toda la organización. Cuando cualquier persona entiende cuál es el norte y puede explicar, con sus propias palabras, hacia dónde se dirige la empresa y por qué.

Si hay una asignatura que seguimos suspendiendo en muchas organizaciones es precisamente la comunicación. Comunicamos poco. Comunicamos tarde. O asumimos que un correo, una presentación o una reunión son suficientes para alinear a cientos o miles de personas. No lo son. Liderar también es comunicar.

Y aunque no siempre encontremos las palabras adecuadas, es una asignatura que no podemos dejar para septiembre. Porque el coste de comunicar de forma imperfecta siempre será menor que el de no comunicar.

Elegir. Renunciar. Definir el norte. Tener el coraje de ir más allá de lo evidente. Y explicarlo una y otra vez hasta convertirlo en una narrativa compartida por toda la organización. Quizá el liderazgo consista, simplemente, en hacer bien esas cuatro cosas.