De visionaris a arquitectes d'innovació

Durant dècades hem construït un relat molt seductor sobre la innovació. El relat del líder visionari. El fundador que veu el futur abans que ningú. El CEO que assenyala el camí i diu: “Seguiu-me”. Steve Jobs. Jeff Bezos. Elon Musk.

La innovació, segons aquest imaginari, neix d'una ment brillant capaç d'anticipar el que ve. El problema és que aquest model, tot i que inspirador, és limitat. Funciona per explicar algunes innovacions extraordinàries, però no serveix per construir organitzacions capaces d'innovar de manera sostinguda. I avui aquest és el veritable repte.

Si vols saber-ne més

 

   

Jordi Díaz-Innovar sense destruir allò que ja funciona

En un entorn de canvi tecnològic accelerat, mercats incerts i models de negoci en transformació permanent, les empreses ja no poden dependre de moments aïllats de genialitat.

Això exigeix un canvi en el paper del lideratge. El líder innovador ja no és el visionari que marca el camí. És l'arquitecte que crea les condicions perquè la innovació ocorri.

Innovar no és planificar

Un dels grans malentesos sobre la innovació és creure que es pot planificar. Moltes organitzacions continuen intentant dissenyar el futur amb plans estratègics detallats, fulls de ruta i projeccions exhaustives. Però la realitat és que la innovació poques vegades segueix un guió previsible. No es planifica. Es descobreix. 

Innovar és experimentar, provar, aprendre i ajustar contínuament. És avançar amb informació incompleta, acceptar errors i corregir el rumb.

"Un dels grans malentesos sobre la innovació és creure que es pot planificar"

Per això, les organitzacions que innoven amb més consistència no són les que tenen millors plans, sinó les que han desenvolupat tres capacitats fonamentals: col·laborar entre perspectives diferents, experimentar ràpidament i aprendre del resultat, i prendre decisions fins i tot quan la informació és incompleta.

Aquestes capacitats no depenen d'una persona brillant. Depenen de com està dissenyada l'organització.

El lideratge també es dissenya en les converses

Paradoxalment, una de les habilitats més importants del líder innovador és saber gestionar la seva pròpia influència en la conversa. En algunes sessions que facilito amb executius de primer nivell utilitzo una pràctica aparentment simple: els demano que escriguin —sí, escriure, com en els vells temps— les seves respostes a una pregunta abans de parlar.

Aquest “minut perdut” resulta ser extraordinàriament valuós. Especialment per a aquells que no són necessàriament els més ràpids a respondre, però que sovint tenen les millors idees.

"Tan bon punt algú respon en públic, passa una cosa molt humana: tots els altres comencem a pensar des d'aquesta resposta. Es genera un biaix immediat"

Perquè tan bon punt algú respon en públic, passa una cosa molt humana: tots els altres comencem a pensar des d'aquesta resposta. Es genera un biaix immediat. La conversa deixa d'explorar i comença a orbitar al voltant de la primera idea que apareix.

Aquest petit mecanisme explica per què alguns CEO intenten —no sempre amb èxit— endarrerir la seva intervenció en els primers minuts d'una discussió. No és una qüestió d'estil, sinó de disseny de la conversa.

Quan el líder parla primer, inevitablement marca el marc mental de la sala. Quan espera, permet que apareguin idees que d'una altra manera mai arribarien a la taula.

Arquitectes, ponts i catalitzadors

En el seu llibre Genius at Scale, la professora de Harvard Linda Hill proposa una idea especialment útil per entendre el nou lideratge de la innovació. Els líders que aconsegueixen que la innovació passi de manera sostinguda solen exercir tres funcions diferents.

1. La primera és la d'arquitectes. Són els qui dissenyen l'organització perquè la innovació pugui ocórrer: la cultura, els incentius, les dinàmiques de treball i la manera com es prenen decisions.
2. La segona és la de bridgers, o constructors de ponts. Persones capaces de connectar mons que tradicionalment no es parlen: tecnologia i negoci, corporacions i startups, producte i client. En moltes organitzacions, la innovació es bloqueja no per falta d'idees, sinó perquè ningú connecta aquestes peces.
3. La tercera és la de catalitzadors. Líders capaços de mobilitzar persones i equips al voltant d'una iniciativa fins a convertir una bona idea en un moviment dins de l'organització.

No es tracta de tres càrrecs formals. Són tres rols que, quan apareixen, fan que les idees tinguin moltes més probabilitats de convertir-se en realitat.

Arquitectura organitzativa per innovar

Si el lideratge innovador consisteix a dissenyar sistemes, un exemple recent mostra fins a quin punt aquest disseny pot anar més enllà de l'estratègia o la cultura.

Unilever, una organització de prop de 150.000 empleats a tot el món, ha experimentat amb un model laboral anomenat U-Work que redefineix la relació entre l'empresa i part del seu talent més experimentat. Llançat inicialment com a pilot al Regne Unit el 2019, el model permet que alguns professionals mantinguin el seu vincle amb la companyia mitjançant un contracte base i un retainer mensual, mentre treballen en projectes o assignacions concretes dins de l'organització.

En lloc d'un lloc fix, passen a formar part d'un pool intern de talent que es pot activar segons les necessitats del negoci. Entre projectes poden dedicar temps a altres activitats professionals o personals, sempre respectant les regles de compatibilitat amb l'empresa.

"Quan el líder parla primer, inevitablement marca el marc mental de la sala. Quan espera, permet que apareguin idees que d'una altra manera mai no arribarien a la taula"

Des del seu llançament, 225 professionals han participat en el programa, completant més de 1.100 assignacions que sumen prop de 300.000 hores de feina i que han estat utilitzades per més de 475 mànagers per a cobrir necessitats de capacitat o coneixement dins de l'organització.

No és simplement un programa de flexibilitat laboral. És un exemple d'arquitectura organitzativa pensada per alliberar talent i capacitat innovadora dins de la mateixa empresa.

De visionaris a arquitectes

Durant molt de temps hem imaginat el líder innovador com algú capaç de veure el futur abans que els altres. Però en un entorn on la incertesa és la norma, ningú té realment aquest mapa.

El lideratge de la innovació no consisteix a tenir totes les respostes, sinó a construir organitzacions capaces de trobar-les. Potser per això el canvi més important que estem veient en el lideratge empresarial no és tecnològic ni estratègic.

És conceptual. Estem passant de líders visionaris… a arquitectes d'innovació.