Arquitectes o passatgers en l'era de la IA?
16
de Maig
de
2026
Fa unes setmanes, en una sala amb més de 100 responsables de people & culture, vam llançar una pregunta aparentment senzilla: som arquitectes o passatgers en l'era de la intel·ligència artificial?
La resposta va ser tan reveladora com incòmoda: pràcticament un empat.
I aquest 50-50 diu molt més del que sembla. Perquè reflecteix el moment exacte en què estem. Un moment en què la tecnologia avança a una velocitat difícil de seguir, però en què les organitzacions —i les persones— no sempre avancen al mateix ritme.
Si vols saber-ne més
Si alguna cosa ens ensenya la història recent de la innovació és que el problema poques vegades ha estat el què. Sabem quines tecnologies existeixen. Sabem que la intel·ligència artificial té potencial per transformar processos, decisions i models de negoci. Sabem, fins i tot, que la inversió continuarà creixent i que la pressió competitiva no disminuirà. I, així i tot, continuem fallant.
Les dades tornen a repetir la mateixa història: la gran majoria d'organitzacions consideren la innovació una prioritat estratègica, però només una minoria està satisfeta amb els seus resultats. No és un problema nou. I tampoc sembla que la IA, per si sola, vagi a resoldre-ho. Potser perquè el repte mai no va ser tecnològic.
En una dinàmica senzilla, demanàvem als participants que marquessin el ritme d'una cançó coneguda perquè el seu company l'endevinés. Qui marcava el ritme estava convençut que era evident. Qui escoltava, no entenia res. El resultat era sempre el mateix: frustració.
"Cada equip, cada persona, interpreta la realitat des del seu context, les seves prioritats i els seus models mentals"
I, tanmateix, aquest petit experiment resumeix un dels grans problemes de la innovació: creiem que comuniquem amb claredat, però no sempre som entesos. Cada equip, cada persona, interpreta la realitat des del seu context, les seves prioritats i els seus models mentals. El que per a uns és obvi, per a altres és ambigu. El que per a uns és una oportunitat, per a altres és una càrrega més. Aquest és el gap que moltes organitzacions no aconsegueixen tancar.
La intel·ligència artificial està amplificant aquesta desconnexió. Alguns estudis recents mostren una bretxa creixent entre el que perceben els equips directius i el que viuen els comandaments intermedis. En una mateixa organització, conviuen dos relats diferents: un d'optimista, centrat en el potencial; un altre de més prudent, centrat en la realitat operativa. No és una qüestió de resistència al canvi. És una qüestió d'experiència. Qui defineix l'estratègia no sempre viu la implementació. I qui viu la implementació no sempre participa en la definició de l'estratègia.
A aquesta desconnexió s'hi afegeix un altre factor que poques vegades es gestiona de manera explícita: no tots pensem igual davant la complexitat. Hi ha perfils que necessiten entendre el problema abans d'actuar. Altres necessiten experimentar, provar, avançar sense tenir totes les respostes. Alguns destaquen a generar idees; altres, a executar-les. La innovació no és un procés lineal, sinó un equilibri entre diferents maneres de pensar. I, tanmateix, moltes organitzacions continuen dissenyant els seus processos com si tots responguessin de la mateixa manera davant el canvi.
"La innovació no és un procés lineal, sinó un equilibri entre diferents maneres de pensar"
Fa unes setmanes, Steve Blank compartia una reflexió interessant després de la seva última edició del Lean LaunchPad a Stanford. Per primera vegada, els equips arribaven amb productes pràcticament acabats des del primer dia. El que abans trigava setmanes o mesos, ara es construeix en hores gràcies a la IA. Però, al cap de poques setmanes, va aparèixer un problema inesperat: els equips generaven més prototips dels que eren capaços de validar. Més funcionalitats, més iteracions, més dades… però no necessàriament més aprenentatge. El producte avançava més ràpidament que la comprensió.
I aquesta és una alerta rellevant. Perquè la intel·ligència artificial està accelerant la capacitat de construir, però no garanteix —ni substitueix— la capacitat d'entendre. I en innovació, construir sense aprendre és, probablement, una de les formes més eficients d'equivocar-se.
Aquesta mateixa lògica comença a veure's també en grans organitzacions. En una conversa recent amb una directora de persones d'un Ibex-35, em compartia l'enorme repte al qual s'enfronten molts comandaments intermedis: una allau de propostes que reben dels seus equips d'enginyeria. Idees, prototips, iniciatives… en volums que comencen a ser, senzillament, indigeribles.
Si vols saber-ne més
La democratització de la capacitat de construir —i, en certa manera, del mateix pla de negoci— està generant un efecte col·lateral poc visible: sense mecanismes clars de priorització i filtratge, el sistema se satura. I quan el sistema se satura, no només no millora… empitjora. Perquè genera frustració en qui proposa i desgast en qui ha de decidir.
A tot això s'hi suma un efecte menys visible, però igual de rellevant. En els últims mesos, diferents veus en l'àmbit del lideratge —com Amy Edmondson— estan alertant d'un possible impacte de la IA en la seguretat psicològica dins de les organitzacions. Quan la tecnologia entra en el flux de treball, algunes persones comencen a qüestionar-se més. O a preguntar menys. O, en l'extrem contrari, a deixar de pensar i seguir el que diu el model.
Ni una cosa ni l'altra ajuda. Perquè la innovació —i l'aprenentatge— necessiten just el contrari: curiositat, criteri i la capacitat de dir “no ho tinc clar”. Si no gestionem bé aquest equilibri, la IA no només no multiplica la productivitat… pot deteriorar una cosa molt més difícil de construir: la confiança. La tecnologia avança exponencialment. La confiança, no.
"Si no gestionem bé aquest equilibri, la IA no només no multiplica la productivitat… pot deteriorar una cosa molt més difícil de construir: la confiança"
Algunes organitzacions han començat a replantejar aquest enfocament des de l'arrel. No només incorporant tecnologia, sinó redissenyant com s'organitzen, com prenen decisions i com desenvolupen els seus equips. El canvi més interessant no és tecnològic, sinó conceptual: deixar de veure la plantilla com una força laboral i començar a entendre-la com una força d'innovació.
Això implica passar de plans de formació a estratègies d'aprenentatge, de mesurar activitat a mesurar impacte, i de models homogenis a experiències més personalitzades. La intel·ligència artificial pot accelerar aquest procés. Però no el substitueix.
Tornant a la pregunta inicial, l'empat no és casual. Perquè, en realitat, no estem davant d'una dicotomia tancada, sinó davant d'una decisió oberta.
Podem adoptar una posició reactiva, esperant que la tecnologia ens digui cap a on anar. O podem assumir un paper actiu i dissenyar organitzacions capaces d'aprendre, adaptar-se i innovar de forma contínua.
Podem ser passatgers. O podem ser arquitectes.
La tecnologia avança sola. La decisió, no.