Si funciona, per què ho canvies? Quan lidera l’ego es perd la coherència

Fa molts anys tenia un mentor que repetia sovint una frase: “Si funciona, no ho toquis.” En entorns comercials i en moments d’efervescència estratègica o de ganes d’innovar, aquesta màxima ens servia per posar fre a la temptació del canvi pel canvi. I no volia dir que no calgués evolucionar, es referia al fet que, abans de tocar res, s’havia d’entendre i assegurar que la proposta innovadora milloraria l’actual. 

Aquesta idea em va tornar al cap fa uns dies, arran d’una reflexió de Jordi Alemany que vaig llegir i que diu: “Un dels majors errors en gestionar el canvi és voler canviar-ho tot per deixar empremta i justificar la teva contractació.” I vaig pensar: quanta raó, i quin exemple tan clar que jo he viscut. 

Fa temps em va contractar una empresa que tenia com a objectiu millorar la rendibilitat. Vam treballar fent èmfasi en l’organització comercial i en el model relacional amb els clients. L’objectiu no era vendre més, sinó vendre millor, amb sentit, prioritzant esforços i inversió allà on hi havia retorn. 

La base del canvi va ser la classificació de clients. L’empresa treballava amb el tradicional ABC per volum de marge generat. Però vam incorporar una segona dimensió: el potencial de creixement. Això ens donava nou combinacions possibles —AA, AB, AC, BA… fins a CC— que creuaven les dades objectives amb una lectura estratègica de futur. Era només una matriu, però implicava una nova manera de veure els clients i relacionar-nos-hi. 

Després d’aconseguir que la major part de comercials fessin l’anàlisi de forma acurada, vam definir les prioritats: deixar de visitar clients amb poc recorregut, definir plans de fidelització per aquells estables i amb valor i, finalment, dissenyar accions coordinades amb màrqueting per captar més quota dels clients d’alt potencial. 

Tot això, acompanyat d’una comunicació transparent amb els clients, una aposta molt forta per la formació interna (tota la xarxa comercial formada i entrenada en el nou model) i amb seguiment sistematitzat durant més d’un any per assegurar que esdevingués un hàbit. 

Es va aconseguir una gestió del temps més eficient per la major part dels venedors, millorar la productivitat i incrementar els clients significatius. (I sí, també una pèrdua de clients de baix impacte, prevista i assumida). 

Clients millor atesos, comercials més enfocats, empresa més competitiva. 

I llavors va arribar el punt d’inflexió. La direcció comercial que havia impulsat i consolidat el canvi va considerar que havia acabat la seva etapa a l’empresa i va canviar de projecte. I el seu successor va iniciar el que, per molts, és un ritual conegut: canviar-ho quasi tot per deixar la seva pròpia empremta. Sense estudiar massa el model anterior, ni valorar els resultats, ni escoltar molt l’equip o els clients... 

El que us explico a continuació ja no ho he viscut en primera persona, però ho conec: es va fer una nova classificació de clients amb nova terminologia. Noves directrius d’actuació. Noves formacions. En menys d’un any, tot el que s’havia aconseguit amb esforç, consens i èxit va quedar completament anul·lat. 

"Clients millor atesos, comercials més enfocats, empresa més competitiva"

L’equip comercial —que havia acabat apostant pel model— es va desmotivar. Els equips d’atenció al client es van mostrar incrèduls. I alguns clients, als quals s’havien explicat uns canvis molt concrets i justificats, ara rebien un altre discurs diferent. El que abans era confiança ara era confusió. I la facturació, òbviament, també se’n va ressentir. 

Possiblement aquest nou model també funcionarà. Però la pregunta continua sent la mateixa: era necessari el canvi? O es tractava de justificar una nova posició de lideratge? 

Michael Watkins, expert en transicions directives i autor de The First 90 Days, descriu aquesta situació com la “new leader syndrome”. Segons ell, molts líders que aterren en una nova organització senten pressió per demostrar ràpidament la seva vàlua. I sovint, això es tradueix en una hiperactivitat de canvis que no parteixen d’un diagnòstic, sinó d’una urgència simbòlica: “fer alguna cosa visible i d’impacte”. 

Les organitzacions necessiten lideratges sòlids.
 Els equips comercials —com els clients— necessiten coherència, no constants girs de guió.
 I les empreses, per créixer, necessiten decisions estratègiques, no impulsives. 

"Els equips comercials necessiten coherència, no constants girs de guió"

Encara que els temps que vivim semblin empènyer-nos justament cap al contrari…