Hace muchos años, tenía un mentor que repetía a menudo una frase: “Si funciona, no lo toques.” En entornos comerciales, especialmente en momentos de efervescencia estratégica o de ganas de innovar, esta máxima nos servía para frenar la tentación del cambio por el cambio. Y no se referia a que no fuera necesario evolucionar, sino que antes de modificar algo, se debía entender bien y asegurarse de que la propuesta innovadora mejoraría lo actual.
Esta idea volvió a mi mente hace unos días, a raíz de una reflexión que leí de Jordi Alemany: “Uno de los mayores errores al gestionar el cambio es querer cambiarlo todo para dejar huella y justificar tu contratación.” Y pensé: cuánta razón… y qué ejemplo tan claro viví yo en primera persona.
Hace un tiempo me contrató una empresa con el objetivo de mejorar la rentabilidad. Trabajamos a fondo sobre la organización comercial y el modelo relacional con los clientes. El objetivo no era vender más, sino vender mejor, con sentido, priorizando esfuerzos e inversión allí donde realmente había retorno.
La base del cambio fue la clasificación de clientes. La empresa utilizaba el ya tradicional ABC basado en volumen de margen generado. Pero incorporamos una segunda dimensión: el potencial de crecimiento. Esto nos dio nueve combinaciones posibles —AA, AB, AC, BA… hasta CC— que cruzaban datos objetivos con una lectura estratégica de futuro. No era solo una matriz: era una nueva forma de ver a los clientes y de relacionarnos con ellos.
Cuando conseguimos que la mayor parte del equipo comercial hiciera este análisis de forma rigurosa, definimos prioridades: dejar de visitar clientes con poco recorrido, diseñar planes de fidelización para los estables y valiosos, y finalmente, coordinar acciones con marketing para captar mayor cuota de los clientes con alto potencial.
Todo ello acompañado de una comunicación transparente con los clientes, una fuerte apuesta por la formación interna (toda la red comercial formada y entrenada en el nuevo modelo), y un seguimiento sistematizado durante más de un año para asegurar que se convertía en hábito.
Se consiguió una gestión del tiempo más eficiente para la mayoría de los vendedores, se mejoró la productividad y se incrementaron los clientes significativos. (Y sí, también una pérdida asumida de clientes de bajo impacto).
Clientes mejor atendidos, comerciales más enfocados, empresa más competitiva.
Y entonces llegó el punto de inflexión. La dirección comercial que había impulsado y consolidado el cambio decidió cerrar su etapa en la empresa y cambió de proyecto. Su sucesor inició lo que, para muchos, es un ritual conocido: cambiar casi todo para dejar su propia huella. Sin estudiar a fondo el modelo anterior, sin valorar los resultados, sin escuchar al equipo ni a los clientes…
Lo que os cuento a continuación no lo viví de forma directa, pero lo conozco bien: se creó una nueva clasificación de clientes, con nueva terminología. Nuevas directrices, nuevas formaciones. En menos de un año, todo lo que se había conseguido con esfuerzo, consenso y éxito quedó completamente anulado.
El equipo comercial —que había llegado a apostar por el modelo— se desmotivó. Los equipos de atención al cliente se mostraron incrédulos. Y algunos clientes, a los que se les habían explicado unos cambios muy concretos y justificados, ahora recibían un discurso totalmente distinto. Lo que antes era confianza, ahora era confusión. Y la facturación, por supuesto, también se resintió.
"Clientes mejor atendidos, comerciales más enfocados, empresa más competitiva"
Posiblemente, este nuevo modelo también funcione. Pero la pregunta sigue siendo la misma: ¿era necesario cambiarlo todo? ¿O se trataba simplemente de justificar un nuevo liderazgo?
Michael Watkins, experto en transiciones directivas y autor de The First 90 Days, describe esta situación como el “síndrome del nuevo líder”. Según él, muchos líderes que aterrizan en una nueva organización sienten presión por demostrar rápidamente su valía. Y eso suele traducirse en una hiperactividad de cambios que no se basan en un diagnóstico, sino en una urgencia simbólica: hacer algo visible y de impacto.
Las organizaciones necesitan liderazgos sólidos. Los equipos comerciales —como los clientes— necesitan coherencia, no giros de guion constantes. Y las empresas, para crecer, necesitan decisiones estratégicas, no impulsivas.
"Los equipos comerciales necesitan coherencia, no giros de guion constantes"
Aunque los tiempos que vivimos parecen empujarnos justo hacia lo contrario…