Créixer sense ser cap

Durant molts anys, la carrera professional va tenir una lògica fàcil d’explicar. Entraves en una empresa, aprenies l’ofici, assumies cada cop més responsabilitat i, si ho feies bé, un dia et proposaven dirigir un equip. Costava dir que no, perquè allò volia dir que havies progressat: més responsabilitat, probablement més sou, més estatus i una casella una mica més amunt a l’organigrama. Ho teníem tan interioritzat que ni ho discutíem. Si volies créixer, havies de pujar.

Avui aquesta idea s’està esquerdant. Sento sovint que és perquè les generacions joves han perdut l’ambició, i em sembla una explicació massa còmoda. Jo crec que el canvi va per un altre lloc: pel que entenem ara per progressar i pel preu que estem disposats a pagar.

Fa dos anys, la consultora de selecció Robert Walters va publicar una enquesta al Regne Unit que va popularitzar l’expressió conscious unbossing. El 52% dels professionals de la generació Z que hi van respondre deia que no volia ocupar un lloc de comandament intermedi. El 72% preferia una carrera basada a créixer en coneixements i habilitats abans que una centrada a gestionar persones. I el 69% opinava que aquests llocs tenen massa estrès i poca recompensa.

Si vols saber-ne més

 

   

Aida Jurado-La ressaca organitzativa

La lectura ràpida és que els joves ja no volen ser caps. I molts ho diuen així, sí, però això no vol dir no voler créixer.

L’enquesta global de Deloitte d’aquest 2026, feta a més de 22.500 persones de 44 països, ho matisa bastant. Només un 6% de la generació Z i dels millennials diu que arribar a un lloc de lideratge és ara mateix el seu objectiu principal. Però, a la vegada, un 76% de la generació Z diu que li agradaria arribar algun dia a un càrrec de lideratge sènior. Pot semblar que es contradiuen, però no: una cosa és el que vols prioritzar ara i una altra on t’agradaria arribar més endavant.

Aquestes dues enquestes no es poden comparar sense més, perquè una és del Regne Unit i parla de comandaments intermedis, i l’altra és global i parla de lideratge sènior. Però apunten cap al mateix lloc: no han renunciat a liderar, el que qüestionen és el camí per arribar-hi i el preu que cal pagar. I els frens que esmenten són molt concrets: l’estrès i l’esgotament (un 50%), l’excés de responsabilitat (un altre 50%) i, una mica més enrere, com afecta la vida personal (un 41%).

"Només un 6% de la generació Z i dels millennials diu que arribar a un lloc de lideratge és ara mateix el seu objectiu principal"

Quan llegeixo aquestes dades penso en la feina que hem anat construint al voltant dels comandaments intermedis, perquè sovint els hem posat en una posició difícil de sostenir. La direcció espera que traslladin l’estratègia, treguin resultats i facin que els canvis passin. L’equip espera que escoltin, facin créixer la gent, resolguin conflictes, donin feedback, siguin accessibles i, quan toca, els protegeixin. I a sobre molts tenen els seus propis objectius operatius, passen el dia entre reunions, han de reportar indicadors i acaben escalant decisions, perquè són responsables del resultat, però no sempre tenen marge per decidir com arribar-hi.

Vist des de fora, dir “no, gràcies” deixa de semblar tan estrany!

Hi ha una altra pràctica que hem normalitzat i que també toca revisar: fer responsable d’equip algú perquè és molt bo en la seva feina, quan aquesta feina té poc a veure amb dirigir persones. El millor comercial acaba de cap de vendes. Una tècnica excel·lent passa a coordinar l’equip tècnic. Un professional que gaudia resolent problemes complexos descobreix que bona part del dia se li’n va en quadrar vacances, apagar tensions, perseguir informació i saltar d’una reunió a una altra. I l’empresa perd hores d’un dels seus millors especialistes.

Durant dècades l’organigrama deixava poques alternatives: per guanyar més, tenir més reconeixement o participar en decisions importants, calia tenir persones a càrrec. El conscious unbossing qüestiona precisament aquesta manera d’entendre la carrera. Hi ha professionals que volen créixer molt, però no necessàriament cap amunt. Volen saber-ne més, portar projectes més complexos i tenir autonomia, cobrar d’acord amb el valor que aporten i poder influir sense haver de ser caps. Aquí és on el debat generacional se’m queda curt. El que hi veig és un problema d’organització.

Mentre les persones revisen què esperen de la feina i com volen créixer, moltes empreses continuen organitzades com fa anys. Parlem d’autonomia i mantenim una quantitat sorprenent d’autoritzacions. Demanem agilitat a professionals que, per prendre una decisió petita, han d’esperar que coincideixin tres agendes. Diem que volem equips responsables i seguim concentrant les decisions als mateixos llocs de sempre.

La intel·ligència artificial fa aquesta contradicció encara més visible. Segons Deloitte, el 74% de la generació Z i dels millennials ja fa servir IA a la feina, i prop d’un terç creu que la seva organització no està preparada per als canvis que arribaran. Algú fa servir una eina d’IA per preparar una proposta en una estona i, quan l’acaba, entra en un circuit d’aprovació que ningú no ha revisat en anys. Hem accelerat una part del procés i tota la resta funciona igual. Després ens estranya que l’organització no sigui més àgil.

"Mentre les persones revisen què esperen de la feina i com volen créixer, moltes empreses continuen organitzades com fa anys"

Formar millor els responsables tampoc ho arregla, encara que calgui fer-ho. Podem ensenyar algú a delegar i, quan torna al seu lloc de treball, demanar-li que validi cada despesa de l’equip. Podem animar-lo a dedicar temps a desenvolupar persones i omplir-li l’agenda fins que aquestes converses queden sempre per a quan “hi hagi una estona”. En aquests casos el problema ja no és com lidera aquella persona, sinó el sistema dins del qual li demanem que lideri.

Amb persones més autònomes continuaran fent falta líders que ajudin a entendre cap on anem, que posin ordre quan tot sembla urgent, que prenguin decisions difícils, que tinguin les converses que ningú vol tenir o que intervinguin quan un equip s’encalla.

També hauran de saber dir que no, perquè donar autonomia no vol dir desaparèixer. El que té menys sentit és que el responsable sigui el lloc per on ha de passar qualsevol decisió només perquè ocupa una casella més amunt.

Arribats aquí, les empreses han de tocar coses més incòmodes que l’estil de lideratge. La primera són les carreres. Si l’única manera que té una gran especialista d’avançar és convertir-se en responsable d’un equip, continuarem promocionant persones cap a feines que potser no volen fer i per a les quals tampoc tenen necessàriament més talent. Hauríem de poder imaginar carreres on saber-ne molt, resoldre problemes difícils o liderar projectes complexos doni accés a reconeixement, influència i una millor retribució sense haver d’acumular persones a l’organigrama.

La segona és com prenem les decisions: quines necessiten de debò arribar a direcció, quines podria prendre l’equip i quants controls continuen aquí perquè en algun moment van tenir sentit i després ningú no els ha tornat a mirar. És una conversa menys vistosa que parlar del lideratge del futur, però toca molt més el dia a dia de la gent.

Durant molt de temps hem posat energia a preparar les persones perquè s’adaptessin a l’organització: els explicàvem l’estructura, els processos, qui decideix què i com funcionen les promocions. Ara tinc la sensació que el moviment comença a anar també en sentit contrari, perquè aquestes persones han canviat la manera de treballar, d’aprendre, de relacionar-se amb l’autoritat i fins i tot el lloc que volen que ocupi la feina a la seva vida.