Crecer sin ser ninguno

Durante muchos años, la carrera profesional tuvo una lógica fácil de explicar. Entrabas en una empresa, aprendías el oficio, asumías cada vez más responsabilidad y, si lo hacías bien, un día te proponían dirigir un equipo. Costaba decir que no, porque aquello quería decir que habías progresado: más responsabilidad, probablemente más sueldo, más estatus y una casilla un poco más arriba en el organigrama. Lo teníamos tan interiorizado que ni lo discutíamos. Si querías crecer, tenías que subir.

Hoy esta idea se está resquebrajando. Oigo a menudo que es porque las generaciones jóvenes han perdido la ambición, y me parece una explicación demasiado cómoda. Yo creo que el cambio va por otro lado: por lo que entendemos ahora por progresar y por el precio que estamos dispuestos a pagar.

Hace dos años, la consultora de selección Robert Walters publicó una encuesta en el Reino Unido que popularizó la expresión conscious unbossing. El 52% de los profesionales de la generación Z que respondieron decía que no quería ocupar un puesto de mando intermedio. El 72% prefería una carrera basada en crecer en conocimientos y habilidades antes que una centrada en gestionar personas. Y el 69% opinaba que estos puestos tienen demasiado estrés y poca recompensa.

Si quieres saber más

 

   

Aida Jurado-La resaca organizativa

La lectura rápida es que los jóvenes ya no quieren ser jefes. Y muchos lo dicen así, sí, pero eso no significa no querer crecer.

La encuesta global de Deloitte de este 2026, realizada a más de 22.500 personas de 44 países, lo matiza bastante. Solo un 6% de la generación Z y de los millennials dice que llegar a un puesto de liderazgo es ahora mismo su objetivo principal. Pero, a la vez, un 76% de la generación Z dice que le gustaría llegar algún día a un cargo de liderazgo sénior. Puede parecer que se contradicen, pero no: una cosa es lo que quieres priorizar ahora y otra a dónde te gustaría llegar más adelante.

Estas dos encuestas no se pueden comparar sin más, porque una es del Reino Unido y habla de mandos intermedios, y la otra es global y habla de liderazgo sénior. Pero apuntan hacia el mismo lugar: no han renunciado a liderar; lo que cuestionan es el camino para llegar y el precio que hay que pagar. Y los frenos que mencionan son muy concretos: el estrés y el agotamiento (un 50%), el exceso de responsabilidad (otro 50%) y, un poco más atrás, cómo afecta a la vida personal (un 41%).

"Solo un 6% de la generación Z y de los millennials dice que llegar a un puesto de liderazgo es ahora mismo su objetivo principal"

Cuando leo estos datos, pienso en el trabajo que hemos ido construyendo alrededor de los mandos intermedios, porque a menudo los hemos puesto en una posición difícil de sostener. La dirección espera que trasladen la estrategia, obtengan resultados y hagan que los cambios ocurran. El equipo espera que escuchen, hagan crecer a la gente, resuelvan conflictos, den feedback, sean accesibles y, cuando toca, los protejan. Y encima, muchos tienen sus propios objetivos operativos, pasan el día entre reuniones, tienen que reportar indicadores y acaban escalando decisiones, porque son responsables del resultado, pero no siempre tienen margen para decidir cómo llegar a él.

Visto desde fuera, decir “no, gracias” deja de parecer tan extraño.

Hay otra práctica que hemos normalizado y que también toca revisar: hacer responsable de equipo a alguien porque es muy bueno en su trabajo, cuando este trabajo tiene poco que ver con dirigir personas. El mejor comercial acaba de jefe de ventas. Una técnica excelente pasa a coordinar el equipo técnico. Un profesional que disfrutaba resolviendo problemas complejos descubre que buena parte del día se le va en cuadrar vacaciones, apagar tensiones, perseguir información y saltar de una reunión a otra. Y la empresa pierde horas de uno de sus mejores especialistas.

Durante décadas el organigrama dejaba pocas alternativas: para ganar más, tener más reconocimiento o participar en decisiones importantes, había que tener personas a cargo. El conscious unbossing cuestiona precisamente esta manera de entender la carrera. Hay profesionales que quieren crecer mucho, pero no necesariamente hacia arriba. Quieren saber más, llevar proyectos más complejos y tener autonomía, cobrar de acuerdo con el valor que aportan y poder influir sin tener que ser jefes. Aquí es donde el debate generacional se me queda corto. Lo que veo es un problema de organización.

Mientras las personas revisan qué esperan del trabajo y cómo quieren crecer, muchas empresas continúan organizadas como hace años. Hablamos de autonomía y mantenemos una cantidad sorprendente de autorizaciones. Pedimos agilidad a profesionales que, para tomar una decisión pequeña, tienen que esperar a que coincidan tres agendas. Decimos que queremos equipos responsables y seguimos concentrando las decisiones en los mismos lugares de siempre.

La inteligencia artificial hace esta contradicción aún más visible. Según Deloitte, el 74% de la generación Z y de los millennials ya usa IA en el trabajo, y cerca de un tercio cree que su organización no está preparada para los cambios que llegarán. Alguien usa una herramienta de IA para preparar una propuesta en un rato y, cuando la termina, entra en un circuito de aprobación que nadie ha revisado en años. Hemos acelerado una parte del proceso y todo lo demás funciona igual. Luego nos extraña que la organización no sea más ágil.

"Mientras las personas revisan qué esperan del trabajo y cómo quieren crecer, muchas empresas siguen organizadas como hace años"

Formar mejor a los responsables tampoco lo arregla, aunque sea necesario hacerlo. Podemos enseñar a alguien a delegar y, cuando vuelve a su puesto de trabajo, pedirle que valide cada gasto del equipo. Podemos animarle a dedicar tiempo a desarrollar personas y llenarle la agenda hasta que esas conversaciones quedan siempre para cuando "haya un rato". En estos casos el problema ya no es cómo lidera esa persona, sino el sistema dentro del cual le pedimos que lidere.

Con personas más autónomas seguirán haciendo falta líderes que ayuden a entender hacia dónde vamos, que pongan orden cuando todo parece urgente, que tomen decisiones difíciles, que tengan las conversaciones que nadie quiere tener o que intervengan cuando un equipo se atasca.

También deberán saber decir que no, porque dar autonomía no significa desaparecer. Lo que tiene menos sentido es que el responsable sea el lugar por donde tiene que pasar cualquier decisión solo porque ocupa una casilla más arriba.

Llegados aquí, las empresas tienen que tocar cosas más incómodas que el estilo de liderazgo. La primera son las carreras. Si la única manera que tiene una gran especialista de avanzar es convertirse en responsable de un equipo, seguiremos promocionando personas hacia trabajos que quizás no quieren hacer y para los que tampoco tienen necesariamente más talento. Deberíamos poder imaginar carreras donde saber mucho, resolver problemas difíciles o liderar proyectos complejos dé acceso a reconocimiento, influencia y una mejor retribución sin tener que acumular personas en el organigrama.

La segunda es cómo tomamos las decisiones: cuáles necesitan de verdad llegar a dirección, cuáles podría tomar el equipo y cuántos controles siguen aquí porque en algún momento tuvieron sentido y luego nadie los ha vuelto a mirar. Es una conversación menos vistosa que hablar del liderazgo del futuro, pero toca mucho más el día a día de la gente.

Durante mucho tiempo hemos puesto energía en preparar a las personas para que se adaptaran a la organización: les explicábamos la estructura, los procesos, quién decide qué y cómo funcionan las promociones. Ahora tengo la sensación de que el movimiento empieza a ir también en sentido contrario, porque estas personas han cambiado la manera de trabajar, de aprender, de relacionarse con la autoridad e incluso el lugar que quieren que ocupe el trabajo en su vida.