Per què ens costa tant donar continuïtat a l’èxit?

L’altre dia llegia un article de la Montse Soler a VIA Empresa titulat Si funciona, per què ho canvies? I no podia estar-hi més d’acord. Més enllà del relat concret d’un projecte comercial reeixit i escombrat per un nou lideratge que volia “deixar empremta”, el que realment em va cridar l’atenció és la pregunta de fons: què ens passa, com a éssers humans, quan ens enfrontem a l’èxit d’un altre? Per què, tot i veure que una cosa funciona, ens ve la temptació d’intervenir, de canviar?

Si vols saber-ne més

 

   

Montse Soler-Si funciona, per què ho canvies? Quan lidera l’ego es perd la coherència

Aquest impuls no és només una qüestió de lideratge organitzatiu. És un reflex profund de la nostra psique, de les nostres inseguretats, i de la manera com ens construïm la identitat.

La síndrome del nou líder

Michael Watkins, autor de The First 90 Days (2003), va posar nom a un fenomen que moltes organitzacions coneixen massa bé: la new leader syndrome. Segons Watkins, els nous líders sovint senten la necessitat de demostrar el seu valor a través de canvis visibles i ràpids. No es tracta d’una mala intenció, sinó d’un mecanisme psicològic força humà: l’ansietat de legitimar-se, d’assegurar que la seva presència té sentit.

Però aquest afany per fer-se notar pot tenir conseqüències perverses. Si el canvi no neix d’un diagnòstic acurat, si no escolta el context, ni reconeix els èxits previs, acaba sent una demostració de poder, no pas de lideratge.

Parlem molt de l’ego en sentit pejoratiu. Com si fos una ombra molesta que cal controlar. Però l’ego, des de la psicologia, no és una malaltia: és una estructura. Ens dona identitat, ens permet prendre decisions, marcar límits. Sense ego, no hi ha lideratge. El que pot generar problemes és com el gestionem, des d’on l’activem i cap a on el projectem.

"Sense ego, no hi ha lideratge. El que pot generar problemes és com el gestionem, des d’on l’activem i cap a on el projectem"

Antonio Bolinches diu que l’ego actua sovint com un mecanisme de compensació: quan ens sentim insegurs, el necessitem inflar per protegir-nos. I Alex Rovira afegeix una distinció molt valuosa: no és el mateix liderar amb ego que liderar des de l’ego. En el primer cas, el jo és una eina; en el segon, és el centre de gravetat.

Quan aterrem en una nova organització i sentim que hem de demostrar coses, l’ego surt a escena. I la manera més ràpida de fer-se notar és canviar allò que ja hi havia. Així sembla que liderem. Però en realitat, potser només ens estem defensant del vertigen de no saber si serem útils.

Una eina molt pedagògica per entendre com actuem és l’anàlisi transaccional d’Eric Berne. Segons aquesta teoria, ens relacionem des de tres rols bàsics: Pare, nen i adult. I cada un d’aquests rols pot estar activat de manera funcional o disfuncional.

Quan un líder arriba i diu “això ara es farà com jo dic”, pot estar parlant des d’un pare crític. Quan rebutja tot el que s’ha fet abans, pot estar activant un nen rebel que vol fer-ho tot diferent “perquè sí”. Només quan es connecta amb el rol d’adult funcional, pot fer un diagnòstic serè, observar què funciona, preguntar, escoltar, i decidir des de la maduresa. El lideratge que transforma no és el que reacciona, sinó el que respon amb consciència.

Quin tipus de lideratge necessitem per afrontar el canvi de paradigma? | iStock

A això s’hi suma una altra dinàmica: la necessitat de control. La psicologia ha mostrat com els humans tendim a buscar control davant la incertesa. I una manera fàcil —encara que poc encertada— de sentir que controlem és començar a canviar coses. Modificar allò que ja existia ens dona la il·lusió de domini. Però sovint és només això: una il·lusió.

Hi ha una idea equivocada segons la qual continuar és sinònim d’immobilitzar-se. Que si no proposes grans canvis, no lideres. Que si no deixes petjada, no deixes llegat.

"Donar continuïtat a l’èxit d’un altre requereix una qualitat poc valorada: humilitat"

La continuïtat pot ser profundament transformadora si es fa amb consciència, amb respecte i amb mirada estratègica. Donar valor al que funciona és una mostra d’intel·ligència. Fer-lo créixer, una mostra de generositat. No necessitem líders que vinguin a començar-ho tot de nou. Necessitem líders que sàpiguen habitar allò que no han creat, però que val la pena mantenir.

Donar continuïtat a l’èxit d’un altre requereix una qualitat poc valorada: humilitat. No pas la humilitat que s’oposa a l’orgull, sinó aquella que sorgeix de la seguretat interna. La capacitat de sostenir un projecte que no porta la nostra signatura i fer-lo créixer, tot i saber que el mèrit inicial no és nostre.

En moltes organitzacions, els grans canvis no venen d’una revolució, sinó de la consolidació pacient d’un model. Del respecte als processos. De l’atenció als detalls. Del coratge de no moure res fins que no se’n comprèn el sentit.

Això demana una actitud poc habitual: posar el propòsit per davant de l’ego. No eliminar-lo, sinó posar-lo al servei del sistema. Quan això passa, els canvis no són ni cosmètics ni impulsats pel reconeixement. Són moviments orgànics, coherents, i sostenibles.

Quan una cosa que funcionava deixa de funcionar sense una raó clara, l’equip ho percep. La confiança trontolla. El que abans era sentit, ara és arbitrarietat. I això, com diu la Montse Soler, es tradueix en desorientació, desmotivació i, fins i tot, en cinisme organitzatiu. És allò que Frederic Laloux descriu a Reinventing Organizations (2014): quan el lideratge no és coherent amb el propòsit ni amb l’experiència viscuda, l’energia col·lectiva es desinfla.

Què podem fer, doncs?

En primer lloc, cal reconèixer l’impuls de canviar com un mecanisme emocional, no necessàriament racional. Està bé sentir-lo, però cal saber posar-li nom. Parar. Observar. Diagnosticar.

En segon lloc, fer un exercici d’escolta activa: què funciona i per què? Què valoren els equips? Què diuen els clients?

I finalment, cultivar el que la psicòloga Kristin Neff anomena compassió cap a un mateix: potser no cal demostrar res. Potser ja n’hi ha prou sent qui ets, sense haver de reconfigurar-ho tot. El lideratge, al cap i a la fi, no és fer-se veure, sinó fer veure als altres que el camí té sentit.

I potser, com deia la Montse Soler, la millor decisió no sempre és la més vistosa. A vegades, la decisió més valenta és deixar que allò que funciona... continuï funcionant, en un món que ens empeny a fer, canviar i demostrar, aquesta frase és més revolucionària que mai.