¿Por qué nos cuesta tanto dar continuidad al éxito?

El otro día leía un artículo de Montse Soler en VIA Empresa titulado Si funciona, ¿por qué lo cambias? Y no podía estar más de acuerdo. Más allá del relato concreto de un proyecto comercial exitoso y arrasado por un nuevo liderazgo que quería “dejar huella”, lo que realmente me llamó la atención es la pregunta de fondo: ¿qué nos pasa, como seres humanos, cuando nos enfrentamos al éxito de otro? ¿Por qué, a pesar de ver que algo funciona, nos viene la tentación de intervenir, de cambiar?

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Montse Soler-Si funciona, ¿por qué lo cambias? Cuando lidera el ego, se pierde la coherencia

Este impulso no es solo una cuestión de liderazgo organizativo. Es un reflejo profundo de nuestra psique, de nuestras inseguridades, y de la manera en que nos construimos la identidad.

El síndrome del nuevo líder

Michael Watkins, autor de The First 90 Days (2003), nombró un fenómeno que muchas organizaciones conocen demasiado bien: el síndrome del nuevo líder. Según Watkins, los nuevos líderes a menudo sienten la necesidad de demostrar su valor a través de cambios visibles y rápidos. No se trata de una mala intención, sino de un mecanismo psicológico bastante humano: la ansiedad de legitimarse, de asegurar que su presencia tiene sentido.

Pero este afán por hacerse notar puede tener consecuencias perversas. Si el cambio no nace de un diagnóstico acertado, si no escucha el contexto, ni reconoce los éxitos previos, acaba siendo una demostración de poder, no de liderazgo.

Hablamos mucho del ego en sentido peyorativo. Como si fuera una sombra molesta que hay que controlar. Pero el ego, desde la psicología, no es una enfermedad: es una estructura. Nos da identidad, nos permite tomar decisiones, marcar límites. Sin ego, no hay liderazgo. Lo que puede generar problemas es cómo lo gestionamos, desde dónde lo activamos y hacia dónde lo proyectamos.

"Sin ego, no hay liderazgo. Lo que puede generar problemas es cómo lo gestionamos, desde dónde lo activamos y hacia dónde lo proyectamos"

Antonio Bolinches dice que el ego actúa a menudo como un mecanismo de compensación: cuando nos sentimos inseguros, lo necesitamos inflar para protegernos. Y Alex Rovira añade una distinción muy valiosa: no es lo mismo liderar con ego que liderar desde el ego. En el primer caso, el yo es una herramienta; en el segundo, es el centro de gravedad.

Cuando aterrizamos en una nueva organización y sentimos que tenemos que demostrar cosas, el ego sale a escena. Y la manera más rápida de hacerse notar es cambiar aquello que ya existía. Así parece que lideramos. Pero en realidad, quizás solo nos estamos defendiendo del vértigo de no saber si seremos útiles.

Una herramienta muy pedagógica para entender cómo actuamos es el análisis transaccional de Eric Berne. Según esta teoría, nos relacionamos desde tres roles básicos: Padre, niño y adulto. Y cada uno de estos roles puede estar activado de manera funcional o disfuncional.

Cuando un líder llega y dice “esto ahora se hará como yo digo”, puede estar hablando desde un padre crítico. Cuando rechaza todo lo que se ha hecho antes, puede estar activando un niño rebelde que quiere hacerlo todo diferente “porque sí”. Solo cuando se conecta con el rol de adulto funcional, puede hacer un diagnóstico serio, observar qué funciona, preguntar, escuchar, y decidir desde la madurez. El liderazgo que transforma no es el que reacciona, sino el que responde con conciencia.

¿Qué tipo de liderazgo necesitamos para afrontar el cambio de paradigma? | iStock

A esto se suma otra dinámica: la necesidad de control. La psicología ha mostrado cómo los humanos tendemos a buscar control ante la incertidumbre. Y una manera fácil —aunque poco acertada— de sentir que controlamos es comenzar a cambiar cosas. Modificar aquello que ya existía nos da la ilusión de dominio. Pero a menudo es solo eso: una ilusión.

Hay una idea equivocada según la cual continuar es sinónimo de inmovilizarse. Que si no propones grandes cambios, no lideras. Que si no dejas huella, no dejas legado.

"Dar continuidad al éxito de otro requiere una cualidad poco valorada: humildad"

La continuidad puede ser profundamente transformadora si se hace con conciencia, con respeto y con mirada estratégica. Dar valor a lo que funciona es una muestra de inteligencia. Hacerlo crecer, una muestra de generosidad. No necesitamos líderes que vengan a comenzar todo de nuevo. Necesitamos líderes que sepan habitar aquello que no han creado, pero que vale la pena mantener.

Dar continuidad al éxito de otro requiere una cualidad poco valorada: humildad. No la humildad que se opone al orgullo, sino aquella que surge de la seguridad interna. La capacidad de sostener un proyecto que no lleva nuestra firma y hacerlo crecer, a pesar de saber que el mérito inicial no es nuestro.

En muchas organizaciones, los grandes cambios no vienen de una revolución, sino de la consolidación paciente de un modelo. Del respeto a los procesos. De la atención a los detalles. Del coraje de no mover nada hasta que no se comprende el sentido.

Esto demanda una actitud poco habitual: poner el propósito por delante del ego. No eliminarlo, sino ponerlo al servicio del sistema. Cuando esto pasa, los cambios no son ni cosméticos ni impulsados por el reconocimiento. Son movimientos orgánicos, coherentes y sostenibles.

Cuando algo que funcionaba deja de funcionar sin una razón clara, el equipo lo percibe. La confianza tambalea. Lo que antes era sentido, ahora es arbitrariedad. Y esto, como dice Montse Soler, se traduce en desorientación, desmotivación y, incluso, en cinismo organizativo. Es allí que Frederic Laloux describe en Reinventing Organizations (2014): cuando el liderazgo no es coherente con el propósito ni con la experiencia vivida, la energía colectiva se desinfla.

¿Qué podemos hacer, entonces?

En primer lugar, hay que reconocer el impulso de cambiar como un mecanismo emocional, no necesariamente racional. Está bien sentirlo, pero hay que saber ponerle nombre. Parar. Observar. Diagnosticar.

En segundo lugar, hacer un ejercicio de escucha activa: ¿qué funciona y por qué? ¿Qué valoran los equipos? ¿Qué dicen los clientes?

Y finalmente, cultivar lo que la psicóloga Kristin Neff llama compasión hacia uno mismo: quizás no hace falta demostrar nada. Quizás ya es suficiente siendo quien eres, sin tener que reconfigurarlo todo. El liderazgo, al fin y al cabo, no es hacerse ver, sino hacer ver a los demás que el camino tiene sentido.

Y quizás, como decía Montse Soler, la mejor decisión no siempre es la más vistosa. A veces, la decisión más valiente es dejar que aquello que funciona... continúe funcionando, en un mundo que nos empuja a hacer, cambiar y demostrar, esta frase es más revolucionaria que nunca.