De mica en mica s’omple la pica

A les classes d’operacions de la UPF Barcelona School of Management acostumem a fer una activitat pràctica aparentment trivial. Grups de vuit alumnes tenen un minut per passar el màxim nombre possible de pilotes de tennis del punt A (una bossa plena) al punt B (una bossa buida). Només es marquen quatre regles senzilles, com que totes les persones han de tocar cada pilota o que el traspàs s’ha de fer sempre per l’aire. Doncs bé, a la primera ronda, el resultat sol moure’s entre vuit i deu pilotes. Després, se’ls dona un minut addicional per pensar petites millores que permetin optimitzar el procés. D’aquesta manera, a la segona ronda, ja arriben a quinze o vint pilotes. Un minut més de reflexió, algun ajust addicional... i, sobtadament, al tercer intent, el marcador pot enfilar-se fins a la cinquantena.

L’exercici és una porta d’entrada clàssica al Lean Management, una filosofia de gestió d’arrel japonesa que parteix d’una idea tan senzilla com poderosa: analitzar els processos per identificar petites millores que incrementin el valor per al client o la productivitat. Per tant, no es tracta de grans revolucions, sinó d’entendre que la suma de petits canvis pot generar transformacions rellevants. De fet, aquesta manera d’actuar s’activa quan una organització pren consciència de l’enorme avantatge competitiu que pot proporcionar la feina ben feta. Perquè l’èxit empresarial rarament arriba per la via d’inventar la pólvora, sinó que acostuma a obrir-se camí a força d'oferir més qualitat amb menys costos.

"El 'Lean Management' és una filosofia de gestió d’arrel japonesa que parteix d’una idea tan senzilla com poderosa: analitzar els processos per identificar petites millores que incrementin el valor per al client o la productivitat"

Tot i tenir els seus orígens a la indústria de l’automoció, la millora contínua no és patrimoni exclusiu de fàbriques o centres logístics. Qualsevol organització, sigui quin sigui el sector en què es mou, està formada per processos susceptibles de ser revisats. Una bona mostra és l’Hospital Clínic de Barcelona, que ha decidit apostar per aquesta filosofia i disposa d’un equip específic de Lean Management, liderat per l’enginyera Anna Voltes. En els darrers anys han impulsat més de 50 iniciatives en àrees tan crítiques com el servei d’urgències, aconseguint millorar l’atenció als pacients i, alhora, augmentar l’eficiència operativa.

Aquest exemple permet introduir una idea clau: la millora contínua requereix inversió en talent. Creure que és una font real de diferenciació implica disposar de persones que no estiguin absorbides per l’operativa del dia a dia, sinó que tinguin com a responsabilitat observar els processos, identificar ajustos, prioritzar accions, acompanyar la implementació i verificar que els canvis donen el resultat esperat. Dotar aquest rol de temps i recursos és passar de les declaracions d’intencions als fets. És haver entès que la urgència quotidiana no pot anar en contra de la necessitat de seguir avançant. En definitiva, és entendre que si algú pot dedicar dos minuts a pensar, el nombre de pilotes pot passar de deu a cinquanta.

Si vols saber-ne més

 

   

Oriol Montanyà-Les claus (no tècniques) d’un bon discurs

Potser per això no és tan sorprenent la conclusió d’un conegut estudi de la Universitat Harvard, on s’assegura que els infants que fan feines domèstiques tendeixen a tenir més èxit professional i personal en el futur. I és que parar taula, fer el llit o endreçar l’habitació ensenya, sense dir-ho explícitament, dos principis bàsics de la millora contínua: la importància de les coses petites i l’impacte immediat de fer-les bé. Exactament, la mateixa lògica que, aplicada a les empreses, acaba esdevenint un element clau (i sovint decisiu).