Gota a gota se llena la bota

En las clases de operaciones de la UPF Barcelona School of Management solemos hacer una actividad práctica aparentemente trivial. Grupos de ocho alumnos tienen un minuto para pasar el máximo número posible de pelotas de tenis del punto A (una bolsa llena) al punto B (una bolsa vacía). Solo se marcan cuatro reglas sencillas, como que todas las personas deben tocar cada pelota o que el traspaso debe hacerse siempre por el aire. Pues bien, en la primera ronda, el resultado suele moverse entre ocho y diez pelotas. Después, se les da un minuto adicional para pensar pequeñas mejoras que permitan optimizar el proceso. De esta manera, en la segunda ronda, ya llegan a quince o veinte pelotas. Un minuto más de reflexión, algún ajuste adicional... y, de repente, en el tercer intento, el marcador puede ascender hasta la cincuentena.

El ejercicio es una puerta de entrada clásica al Lean Management, una filosofía de gestión de raíz japonesa que parte de una idea tan sencilla como poderosa: analizar los procesos para identificar pequeñas mejoras que incrementen el valor para el cliente o la productividad. Por lo tanto, no se trata de grandes revoluciones, sino de entender que la suma de pequeños cambios puede generar transformaciones relevantes. De hecho, esta manera de actuar se activa cuando una organización toma conciencia de la enorme ventaja competitiva que puede proporcionar el trabajo bien hecho. Porque el éxito empresarial raramente llega por la vía de inventar la pólvora, sino que acostumbra a abrirse camino a base de ofrecer más calidad con menos costes

"El 'Lean Management' es una filosofía de gestión de raíz japonesa que parte de una idea tan sencilla como poderosa: analizar los procesos para identificar pequeñas mejoras que incrementen el valor para el cliente o la productividad"

A pesar de tener sus orígenes en la industria de la automoción, la mejora continua no es patrimonio exclusivo de fábricas o centros logísticos. Cualquier organización, sea cual sea el sector en el que se mueva, está formada por procesos susceptibles de ser revisados. Una buena muestra es el Hospital Clínic de Barcelona, que ha decidido apostar por esta filosofía y dispone de un equipo específico de Lean Management, liderado por la ingeniera Anna Voltes. En los últimos años han impulsado más de 50 iniciativas en áreas tan críticas como el servicio de urgencias, logrando mejorar la atención a los pacientes y, al mismo tiempo, aumentar la eficiencia operativa.

Este ejemplo permite introducir una idea clave: la mejora continua requiere inversión en talento. Creer que es una fuente real de diferenciación implica disponer de personas que no estén absorbidas por la operativa del día a día, sino que tengan como responsabilidad observar los procesos, identificar ajustes, priorizar acciones, acompañar la implementación y verificar que los cambios dan el resultado esperado. Dotar a este rol de tiempo y recursos es pasar de las declaraciones de intenciones a los hechos. Es haber entendido que la urgencia cotidiana no puede ir en contra de la necesidad de seguir avanzando. En definitiva, es entender que si alguien puede dedicar dos minutos a pensar, el número de pelotas puede pasar de diez a cincuenta.

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Quizás por eso no es tan sorprendente la conclusión de un conocido estudio de la Universidad de Harvard, donde se asegura que los niños que hacen tareas domésticas tienden a tener más éxito profesional y personal en el futuro. Y es que poner la mesa, hacer la cama o arreglar la habitación enseña, sin decirlo explícitamente, dos principios básicos de la mejora continua: la importancia de las cosas pequeñas y el impacto inmediato de hacerlas bien. Exactamente, la misma lógica que, aplicada a las empresas, acaba convirtiéndose en un elemento clave (y a menudo decisivo).