Quan el lideratge somia monstres

01 de Maig de 2026

Si alguna vegada has presenciat un terror nocturn en un infant, costa d’oblidar. El cos és al llit, però la mirada és en un altre lloc. No hi ha cap perill real al voltant i, tanmateix, el seu sistema d’alarma s’activa com si el món s’esfondrés. És una escena que impressiona perquè posa de manifest el poder de la ment, que té una gran capacitat de generar amenaces amb la mateixa convicció amb què altres vegades construeix certeses.

A les organitzacions, aquests episodis també existeixen, tot i que adopten formes més sofisticades. Quan la por s’instal·la en una persona amb responsabilitats directives, no només l’afecta a ella, sinó que acaba impactant en l’equip i en els resultats. Perquè la por, especialment quan no està vinculada a un risc tangible, redueix la capacitat d’anàlisi i estreny el camp de visió. A diferència de la prudència, que és una virtut que amplia el mapa, la por el fa molt més petit.

El primer símptoma acostuma a ser discret i fins i tot benintencionat: l’abús del “per si de cas”. Per si de cas, una validació més. Per si de cas, un informe més. Per si de cas, un comitè més. El problema és que les decisions defensives generen un efecte secundari constant, ja que afegeixen burocràcia i resten capacitat de resposta. I ja se sap que quan una organització reacciona més lentament del que canvia l’entorn, el futur li passa pel costat. Perquè la por no només provoca que es perdin oportunitats, sinó que també ajorna la lluita contra amenaces reals, perquè l’energia se’n va a blindar-se contra les imaginàries.

"Costos invisibles que no apareixen en cap partida pressupostària, però que condicionen el rendiment global"

Una manera senzilla d’entendre-ho és pensar en una maleta. Quan es prepara amb la voluntat d’estar a punt per a qualsevol escenari, acaba incorporant peces redundants, poc coherents entre si i difícils de gestionar. Tres jerseis, dues jaquetes, una farmaciola, calçat de tota mena... A l’empresa passa exactament el mateix: el “per si de cas” es tradueix en temps, recursos i pèrdua de focus. Costos invisibles que no apareixen en cap partida pressupostària, però que condicionen el rendiment global.

Quan aquesta dinàmica es consolida, pot derivar en una fase més complexa: la tendència a veure fantasmes i enemics allà on no n’hi ha. Es projecten intencions en comentaris neutres, es confon discrepància amb deslleialtat i es genera un clima de tensió que va erosionant les relacions laborals. En aquest sentit, la recerca en l’àmbit de l’estrès mostra com determinats estats emocionals poden afavorir la generalització de l’amenaça, és a dir, reaccionar davant estímuls innocus com si fossin perillosos.

Per això convé recordar que el lideratge humanista comença per la gestió personal del directiu. No com un element accessori, sinó com una responsabilitat associada al rol. Dormir bé, mantenir activitat física, preservar espais de desconnexió i posar límits a la hiperexigència no resol tots els problemes, però sí que redueix la probabilitat que el sistema d’alerta es mantingui activat de manera permanent.

Ara bé, la resposta no passa per substituir la por per la temeritat. El contrapunt a la por irracional és la capacitat d’assumir risc amb criteri. Una habilitat clau en qualsevol funció directiva, perquè accelera la presa de decisions i transmet confiança a l’organització. Però, com en gairebé tot, en l’equilibri hi ha la virtut, així que el risc mai no hauria de traspassar línies vermelles com la legalitat, l’ètica o el respecte. La frontera entre atrevir-se i ser irresponsable convé tenir-la sempre present.

"Hi ha pors que es dissolen aplicant dosis de serenor i d’altres que només desapareixen quan es desenvolupen criteris més madurs"

Amb el temps, els infants acaben aprenent a distingir entre ombres i perills reals. En el lideratge passa una cosa semblant. Hi ha pors que es dissolen aplicant dosis de serenor i d’altres que només desapareixen quan es desenvolupen criteris més madurs. Potser per això cal tenir present el que sovint explica la doctora Pilar Jericó, i és que només un 8% de les pors que anticipem s’acaben materialitzant. La resta, simplement, posen a prova fins a quin punt estem disposats a cedir-los el control.