Cuando el liderazgo sueña monstruos

Si alguna vez has presenciado un terror nocturno en un niño, cuesta olvidar. El cuerpo está en la cama, pero la mirada está en otro lugar. No hay ningún peligro real alrededor y, sin embargo, su sistema de alarma se activa como si el mundo se derrumbara. Es una escena que impresiona porque pone de manifiesto el poder de la mente, que tiene una gran capacidad de generar amenazas con la misma convicción con la que otras veces construye certezas.

En las organizaciones, estos episodios también existen, aunque adoptan formas más sofisticadas. Cuando el miedo se instala en una persona con responsabilidades directivas, no solo le afecta a ella, sino que acaba impactando en el equipo y en los resultados. Porque el miedo, especialmente cuando no está vinculado a un riesgo tangible, reduce la capacidad de análisis y estrecha el campo de visión. A diferencia de la prudencia, que es una virtud que amplía el mapa, el miedo lo hace mucho más pequeño.

El primer síntoma suele ser discreto e incluso bienintencionado: el abuso del “por si acaso”. Por si acaso, una validación más. Por si acaso, un informe más. Por si acaso, un comité más. El problema es que las decisiones defensivas generan un efecto secundario constante, ya que añaden burocracia y restan capacidad de respuesta. Y ya se sabe que cuando una organización reacciona más lentamente de lo que cambia el entorno, el futuro le pasa por el lado. Porque el miedo no solo provoca que se pierdan oportunidades, sino que también aplaza la lucha contra amenazas reales, porque la energía se va a blindarse contra las imaginarias.

"Costos invisibles que no aparecen en ninguna partida presupuestaria, pero que condicionan el rendimiento global"

Una manera sencilla de entenderlo es pensar en una maleta. Cuando se prepara con la voluntad de estar a punto para cualquier escenario, acaba incorporando piezas redundantes, poco coherentes entre sí y difíciles de gestionar. Tres jerséis, dos chaquetas, un botiquín, calzado de todo tipo... En la empresa pasa exactamente lo mismo: el “por si acaso” se traduce en tiempo, recursos y pérdida de foco. Costes invisibles que no aparecen en ninguna partida presupuestaria, pero que condicionan el rendimiento global.

Cuando esta dinámica se consolida, puede derivar en una fase más compleja: la tendencia a ver fantasmas y enemigos allí donde no los hay. Se proyectan intenciones en comentarios neutros, se confunde discrepancia con deslealtad y se genera un clima de tensión que va erosionando las relaciones laborales. En este sentido, la investigación en el ámbito del estrés muestra cómo determinados estados emocionales pueden favorecer la generalización de la amenaza, es decir, reaccionar ante estímulos inocuos como si fueran peligrosos.

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Oriol Montanyà-Felicitar también es exigencia

Por eso conviene recordar que el liderazgo humanista empieza por la gestión personal del directivo. No como un elemento accesorio, sino como una responsabilidad asociada al rol. Dormir bien, mantener actividad física, preservar espacios de desconexión y poner límites a la hiperexigencia no resuelve todos los problemas, pero sí que reduce la probabilidad de que el sistema de alerta se mantenga activado de manera permanente.

Ahora bien, la respuesta no pasa por sustituir el miedo por la temeridad. El contrapunto al miedo irracional es la capacidad de asumir riesgo con criterio. Una habilidad clave en cualquier función directiva, porque acelera la toma de decisiones y transmite confianza a la organización. Pero, como en casi todo, en el equilibrio está la virtud, así que el riesgo nunca debería traspasar líneas rojas como la legalidad, la ética o el respeto. La frontera entre atreverse y ser irresponsable conviene tenerla siempre presente.

"Hay miedos que se disuelven aplicando dosis de serenidad y otros que solo desaparecen cuando se desarrollan criterios más maduros"

Con el tiempo, los niños acaban aprendiendo a distinguir entre sombras y peligros reales. En el liderazgo pasa algo similar. Hay miedos que se disuelven aplicando dosis de serenidad y otros que solo desaparecen cuando se desarrollan criterios más maduros. Quizás por eso hay que tener presente lo que a menudo explica la doctora Pilar Jericó, y es que solo un 8% de los miedos que anticipamos se acaban materializando. El resto, simplemente, ponen a prueba hasta qué punto estamos dispuestos a cederles el control.