L'única certesa: la incertesa
20
de Desembre
de
2025
Hi ha una paradoxa incòmoda en la direcció d'empreses: com millor ho estàs fent, més gran és el risc de deixar de fer-ho bé. No per incompetència, sinó per èxit. Perquè l'èxit tendeix a anestesiar, a generar inerces, a confondre present amb futur. I això del canvi no va només de crear noves empreses. També -i sobretot- va de transformar les que ja existeixen.
Empreses centenàries com Visa continuen liderant un sector –el dels pagaments– que avui té poc a veure amb el que les va veure néixer. Un sector que ja no va tant de finances com de tecnologia. El seu anterior CEO, Dee Hock, ho resumí amb una frase tan simple com profunda: “La vida és eterna, és un perpetu becoming; si no, no és res".
No ser, sinó convertir-se.
Si vols saber-ne més
Aquesta mateixa lògica apareix en un dels comentaris més citats -i més malinterpretats- de Jeff Bezos. El 2020, en una reunió interna, va afirmar que Amazon no era massa gran per caure. Que un dia, inevitablement, Amazon desapareixeria. Va recordar a més que la història ens ensenya que la vida mitjana de les empreses rarament supera els trenta anys, i que arribar als cent és una excepció.
Amazon caurà? Probablement no. Però precisament no caurà perquè pensa que pot caure. Perquè viu instal·lada en aquesta incomoditat permanent que obliga a obsessionar-se amb el client, a desconfiar de l'èxit i a reinventar-se abans que sigui necessari.
Res nou, en realitat.
El recent Premi Nobel d'Economia, atorgat a Daron Acemoglu, Simon Johnson i James A. Robinson, torna a posar el focus en una idea formulada fa més de vuitanta anys. El 1942, l'economista austríac Joseph Schumpeter va introduir el concepte de destrucció creativa: el procés mitjançant el qual allò nou desplaça allò antic, impulsant el progrés econòmic. La paraula “destrucció” sol generar rebuig, però és important matisar-la. Allò nou rarament sorgeix del no-res. En la majoria de casos és una iteració del passat, amb més o menys continuïtat, amb més o menys ruptura. Crear implica transformar. I transformar implica, inevitablement, deixar alguna cosa enrere.
"Els bons resultats prolongats poden entelar la visió, reforçar models que funcionen… Avui, però no necessàriament demà"
Aquí l'esport ens ofereix una metàfora molt útil. En l'esport, quan es guanya, se celebra aquest mateix dia. El dilluns següent cal tornar a entrenar. L'èxit és passat. Ningú construeix el pròxim campionat mirant únicament el trofeu anterior. A l'empresa, en canvi, l'èxit és menys efímer. I aquest és precisament el risc. Els bons resultats prolongats poden entelar la visió, reforçar models que funcionen... Avui, però no necessàriament demà.
No és casual que un dels models més clàssics -i vigents- de la gestió empresarial sigui el de la corba S. Formulat en els anys seixanta, descriu tres fases: creixement, escala i maduresa. El problema apareix en aquesta última. Quan una organització entra en maduresa, la seva energia s'orienta a protegir el que s'ha aconseguit, no a iniciar nous projectes. I, paradoxalment, és just en aquest moment quan més necessaris són.
Els nous projectes necessiten temps, paciència i marge d'error. Per això, quan s'inicien en moments d'estabilitat, augmenten exponencialment les seves probabilitats d'èxit. Esperar que el model actual mostri símptomes d'esgotament sol ser massa tard
Tot això ens porta a una idea tan repetida com difícil de practicar: la mentalitat de creixement, la mentalitat de becoming. Esdevenir, no ser. És fàcil escriure-ho. Molt més difícil viure-ho. Perquè per esdevenir alguna cosa nova cal renunciar –almenys en part– a allò que un ha estat. I darrere de totes les organitzacions, en tots els seus nivells, hi ha persones. Persones amb trajectòries, assoliments, identitats professionals i, lògicament, una resistència al canvi que en la majoria de casos neix de la millor de les intencions.
"Per convertir-se en alguna cosa nova cal renunciar al que un ha estat, i darrere de totes les organitzacions hi ha persones amb trajectòries i una resistència al canvi que en la majoria de casos neix de la millor de les intencions"
Fa pocs dies, Fernando Trías de Bes ho va expressar de forma magistral en parlar de la “nostàlgia professional”: professionals emocionalment instal·lats en un passat que ja no existeix. Persones que van ser clau, que van aportar valor, però que avui ja no són al centre. Els va anomenar inhibidors del canvi. I no com a crítica moral, sinó com a constatació organitzativa.
Els trobem en totes les empreses. I gestionar-los —amb respecte, amb claredat i amb valentia— és una de les tasques més complexes del lideratge.
Potser liderar avui no consisteixi tant a tenir respostes, sinó a crear organitzacions capaces de continuar-se convertint quan les respostes deixen de servirAl final del dia, en això de la direcció d'empreses, hi ha una sola certesa compartida: la incertesa. Tot el demés és provisional. Models, sectors, avantatges competitius i èxits inclosos