La única certeza: la incertidumbre

Hay una paradoja incómoda en la dirección de empresas: cuanto mejor lo estás haciendo, mayor es el riesgo de dejar de hacerlo bien. No por incompetencia, sino por éxito. Porque el éxito tiende a anestesiar, a generar inercias, a confundir presente con futuro. Y esto del cambio no va solo de crear nuevas empresas. También -y sobre todo- va de transformar las que ya existen.

Empresas centenarias como Visa siguen liderando un sector -el de los pagos- que hoy tiene poco que ver con el que las vio nacer. Un sector que ya no va tanto de finanzas como de tecnología. Su anterior CEO, Dee Hock, lo resumía con una frase tan simple como profunda: “La vida es eterna, es un perpetuo becoming; si no, no es nada".

No ser, sino convertirse.

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Jordi Díaz-Del descubrimiento a la ejecución

Esa misma lógica aparece en uno de los comentarios más citados -y más malinterpretados- de Jeff Bezos. En 2020, en una reunión interna, afirmó que Amazon no era demasiado grande para caer. Que un día, inevitablemente, Amazon desaparecería. Recordó además que la historia nos enseña que la vida media de las empresas rara vez supera los treinta años, y que llegar a los cien es una excepción.

¿Caerá Amazon? Probablemente no. Pero precisamente no caerá porque piensa que puede caer. Porque vive instalada en esa incomodidad permanente que obliga a obsesionarse con el cliente, a desconfiar del éxito y a reinventarse antes de que sea necesario.

Nada nuevo, en realidad.

El reciente Premio Nobel de Economía, otorgado a Daron Acemoglu, Simon Johnson y James A. Robinson, vuelve a poner el foco en una idea formulada hace más de ochenta años. En 1942, el economista austríaco Joseph Schumpeter introdujo el concepto de destrucción creativa: el proceso mediante el cual lo nuevo desplaza a lo antiguo, impulsando el progreso económico. La palabra “destrucción” suele generar rechazo, pero es importante matizarla. Lo nuevo rara vez surge de la nada. En la mayoría de casos es una iteración del pasado, con más o menos continuidad, con más o menos ruptura. Crear implica transformar. Y transformar implica, inevitablemente, dejar algo atrás.

"Los buenos resultados prolongados pueden nublar la visión, reforzar modelos que funcionan… Hoy, pero no necesariamente mañana"

Aquí el deporte nos ofrece una metáfora muy útil. En el deporte, cuando se gana, se celebra ese mismo día. El lunes siguiente hay que volver a entrenar. El éxito es pasado. Nadie construye el próximo campeonato mirando únicamente el trofeo anterior. En la empresa, en cambio, el éxito es menos efímero. Y ese es precisamente el riesgo. Los buenos resultados prolongados pueden nublar la visión, reforzar modelos que funcionan… Hoy, pero no necesariamente mañana.

No es casual que uno de los modelos más clásicos -y vigentes- de la gestión empresarial sea el de la curva S. Formulado en los años sesenta, describe tres fases: crecimiento, escala y madurez. El problema aparece en esta última. Cuando una organización entra en madurez, su energía se orienta a proteger lo conseguido, no a iniciar nuevos proyectos. Y, paradójicamente, es justo en ese momento cuando más necesarios son.

Los nuevos proyectos necesitan tiempo, paciencia y margen de error. Por eso, cuando se inician en momentos de estabilidad, aumentan exponencialmente sus probabilidades de éxito. Esperar a que el modelo actual muestre síntomas de agotamiento suele ser demasiado tarde.

Todo esto nos lleva a una idea tan repetida como difícil de practicar: la mentalidad de crecimiento, la mentalidad de becoming. Convertirse, no ser. Es fácil escribirlo. Mucho más difícil vivirlo. Porque para convertirse en algo nuevo hay que renunciar -al menos en parte- a lo que uno ha sido. Y detrás de todas las organizaciones, en todos sus niveles, hay personas. Personas con trayectorias, logros, identidades profesionales y, lógicamente, una resistencia al cambio que en la mayoría de casos nace de la mejor de las intenciones.

"Para convertirse en algo nuevo hay que renunciar a lo que uno ha sido, y detrás de todas las organizaciones hay personas con trayectorias y una resistencia al cambio que en la mayoría de casos nace de la mejor de las intenciones"

Hace pocos días, Fernando Trías de Bes lo expresó de forma magistral al hablar de la “nostalgia profesional”: profesionales emocionalmente instalados en un pasado que ya no existe. Personas que fueron clave, que aportaron valor, pero que hoy ya no están en el centro. Los llamó inhibidores del cambio. Y no como crítica moral, sino como constatación organizativa.

Los encontramos en todas las empresas. Y gestionarlos -con respeto, con claridad y con valentía- es una de las tareas más complejas del liderazgo.

Quizá liderar hoy no consista tanto en tener respuestas, sino en crear organizaciones capaces de seguir convirtiéndose cuando las respuestas dejan de servir.

Al final del día, en esto de la dirección de empresas, hay una sola certeza compartida: la incertidumbre. Todo lo demás es provisional. Modelos, sectores, ventajas competitivas y éxitos incluidos.