Quan es parla de les Terres de Lleida és habitual pensar en la fruita dolça. No és estrany. El Segrià, el Pla d'Urgell, l'Urgell o la Noguera s'han convertit en una de les principals zones productores d'Europa, amb una extraordinària capacitat exportadora. Però aquesta història d'èxit no s'explica només pels presseguers, les pereres o les pomeres. Ni tan sols comença amb el regadiu. Comença molt abans, quan una societat pagesa va entendre que només cooperant podia superar les limitacions d'un territori exigent. I, dècades més tard, quan les mateixes cooperatives van descobrir que, per continuar essent útils, també havien d'aprendre a cooperar entre elles. Aquella decisió va canviar per sempre la manera d'entendre el cooperativisme agrari a Lleida.
Durant segles, bona part de l'economia de les terres lleidatanes es va construir sobre el secà. Els cereals, l'olivera, l'ametller i, en algunes comarques, la vinya configuraven un paisatge agrícola adaptat a una climatologia dura i a unes collites sempre condicionades per la pluja. Aquell món no generava grans fortunes, però sí una cultura pagesa basada en l'esforç, la prudència, la responsabilitat i la solidaritat.
D'aquestes necessitats van néixer les primeres cooperatives. Les cooperatives oleícoles de les Garrigues, les cerealistes de la Segarra o les cooperatives de serveis repartides per tota la plana de Lleida van esdevenir molt més que simples empreses. Van permetre als petits agricultors comprar conjuntament, accedir al crèdit, transformar les collites i comercialitzar-les amb més força. Sense aquelles organitzacions, moltes explotacions familiars difícilment haurien sobreviscut.
Les primeres cooperatives de Lleida van permetre als petits agricultors comprar conjuntament, accedir al crèdit, transformar les collites i comercialitzar-les amb més força
Hi havia una expressió que descrivia perfectament aquell model: “Tantes cooperatives com campanars”. Cada poble tenia la seva perquè els problemes també eren locals. Durant dècades, aquell cooperativisme de proximitat va ser una extraordinària eina de desenvolupament econòmic i de cohesió territorial.
L'aigua va transformar els conreus
La primera gran revolució arriba amb el regadiu. L'entrada en funcionament del canal d'Urgell, a partir de 1862, representa una de les grans transformacions econòmiques de la Catalunya contemporània. Posteriorment, arribarien el canal auxiliar d'Urgell i, ja en temps més recents, el canal Segarra-Garrigues. L'aigua va permetre introduir nous conreus, augmentar la productivitat i consolidar la fruita dolça com una de les grans especialitzacions agrícoles de Lleida.
Ara bé, seria una simplificació atribuir tota la prosperitat del territori al regadiu. L'aigua no va substituir el secà; el va complementar. Les Garrigues continuen essent terra d'oli. La Segarra manté el seu pes cerealista. L'ametller continua ocupant una part significativa del paisatge agrícola. Precisament la força de les Terres de Lleida rau en aquesta diversitat productiva.
Però l'aigua, per si sola, no genera prosperitat. Permet produir més. Per convertir aquesta producció en renda calen empreses capaces de transformar, comercialitzar, innovar, invertir en logística i arribar als mercats internacionals. I és aquí on apareix la segona gran transformació.
Quan el problema va deixar de ser produir
Durant bona part del segle XX, el gran repte era produir més i millor. A finals dels anys setanta, però, el paradigma canvia. El problema ja no és obtenir més collites. El problema és vendre-les amb valor afegit i garantir que el pagès pugui continuar vivint dignament de la seva feina.
L'entrada d'Espanya al mercat europeu, la progressiva concentració de la gran distribució i la internacionalització dels mercats modifiquen completament les regles del joc. El competidor deixa de ser la cooperativa del poble veí. Ara arriba de França, Itàlia, Grècia i, més endavant, també del Marroc, Turquia o Egipte.
A finals dels anys setanta, el paradigma canvia. El problema ja no és obtenir més collites, sinó vendre-les amb valor afegit i garantir que el pagès pugui continuar vivint dignament
Per primera vegada, la dimensió empresarial es converteix en un factor de supervivència. Les cooperatives locals continuaven essent imprescindibles per mantenir la proximitat amb els socis, però cada vegada tenien més dificultats per competir individualment en un mercat global.
No era un problema de professionalitat. Ni tan sols de qualitat. Era, sobretot, un problema d'escala.
Les cooperatives havien nascut per donar resposta als reptes dels seus pobles. Però el mercat havia deixat de ser local. Les preguntes també havien canviat. Ja no n'hi havia prou amb gestionar bé cada cooperativa. Calia pensar com podia competir tot el cooperativisme lleidatà.
Aquell canvi de mirada va exigir una nova generació de dirigents. Persones capaces d'entendre que preservar el cooperativisme no significava conservar intactes les seves estructures, sinó adaptar-les a una realitat que havia canviat profundament. I entre aquells dirigents hi havia un home d'Arbeca que acabaria convertint-se en una de les figures més rellevants del cooperativisme agrari català: Pere Boldú.
La intuïció de Pere Boldú i tota una generació
Hi ha moments en què els grans canvis econòmics exigeixen dirigents capaços de veure més enllà del present. A principis dels anys vuitanta, una generació de presidents de cooperatives agràries lleidatanes va entendre que el futur no consistia a preservar, sense més ni més, el model tradicional. Calia evolucionar.
Entre aquells dirigents destaca Pere Boldú. Fill d'Arbeca, al cor de les Garrigues, coneixia perfectament la realitat del cooperativisme local. Havia crescut en un territori on la cooperativa formava part de la vida quotidiana i sabia què havia representat per a milers de famílies pageses. Precisament per això també va comprendre, abans que molts altres, que aquell model necessitava adaptar-se si volia continuar sent útil.
Boldú va ser un dels grans impulsors de la creació de l'Agrupació de Cooperatives Agràries de les Terres de Lleida i el seu primer president. Aquell projecte, que amb els anys es convertiria en Actel, no representava només el naixement d'una nova organització empresarial. Representava una nova manera d'entendre el cooperativisme: mantenir l'arrelament local, però guanyar la dimensió necessària per competir en un mercat cada vegada més global.
Actel representava una nova manera d'entendre el cooperativisme: mantenir l'arrelament local, però guanyar la dimensió necessària per competir en un mercat cada vegada més global
La pregunta deixava de ser “com reforcem la nostra cooperativa?” per convertir-se en una altra de molt més ambiciosa: “Com reforcem totes les cooperatives perquè cap d'elles es quedi enrere?”.
La resposta van ser les cooperatives de segon grau: cooperatives constituïdes per altres cooperatives. Una fórmula que permetia conservar la proximitat amb els socis, però compartir tot allò que exigia dimensió: la comercialització, la transformació, la logística, els serveis tècnics, la innovació, la promoció internacional o les grans inversions.
La grandesa d'aquella idea és que no renunciava als principis cooperatius. Al contrari, els feia possibles en un entorn molt més competitiu. Anys després, el mateix Pere Boldú ho resumiria amb una frase que continua plenament vigent: “No es pot perdre la filosofia de la cooperativa, però al carrer som com una empresa més; hem de donar bons productes, hem de reduir costos”.
En realitat, aquesta frase sintetitza tota una manera d'entendre el cooperativisme. Els valors no són incompatibles amb l'eficiència. L'arrelament al territori no està renyit amb la competitivitat. Una cooperativa no deixa de ser cooperativa perquè gestioni bé, innovi o guanyi dimensió. Ben al contrari: només si és competitiva pot continuar complint la seva missió principal, que és garantir que els seus socis puguin viure dignament de la seva feina.
Els valors no són incompatibles amb l'eficiència. L'arrelament al territori no està renyit amb la competitivitat
Però construir aquell projecte no va ser gens fàcil. Calia convèncer desenes de cooperatives acostumades a decidir de manera autònoma. Calia visitar pobles, participar en assemblees, escoltar dubtes i generar confiança. El principal obstacle no era tècnic ni econòmic; era humà. Pere Boldú ho admetia amb la naturalitat de qui coneix bé les persones: “És que la gent es resisteix a canviar”.
Potser per això el seu estil de lideratge era tan particular. Fugia del protagonisme i desconfiava dels lideratges basats en la imposició. Quan li preguntaven pel seu paper, responia amb una senzillesa reveladora: “Bé, això de manar... jo sempre he intentat governar”. I afegia una altra reflexió que explica bona part del seu èxit: “Dins el món cooperatiu sempre he volgut escoltar l'interlocutor, que pot tenir tanta raó o més que tu”.
Difícilment s'hauria pogut construir una organització compartida per més d'un centenar de cooperatives sense aquesta manera d'entendre el lideratge. Els grans projectes col·lectius no s'imposen; es construeixen des de la confiança.
45 anys després, aquella aposta és plenament visible. ActelGrup integra avui 102 cooperatives de primer grau, agrupa més de 6.500 famílies productores, supera els 218 milions d'euros de facturació anual i s'ha consolidat com un dels principals grups cooperatius agroalimentaris del país. Més enllà de les xifres, representa la demostració que la cooperació també pot ser una estratègia de creixement empresarial.
ActelGrup integra avui 102 cooperatives de primer grau, agrupa més de 6.500 famílies productores i supera els 218 milions d'euros de facturació anual
Actel, però, no és un cas aïllat. Aquella mateixa generació va impulsar altres experiències de cooperació empresarial, com Agroles, que va reforçar el sector oleícola i acabaria integrant-se al grup Actel, o Cotecnica, que ha evolucionat des de la fabricació de pinsos fins a convertir-se en un referent internacional en alimentació per a animals de companyia. Totes elles comparteixen una mateixa intuïció: quan els mercats guanyen dimensió, les cooperatives també han de guanyar-ne.
40 anys després, una nova transformació
La història, però, no s'acaba aquí.
Els reptes que avui afronta el sector són diferents dels de fa 40 anys. El canvi climàtic modifica les necessitats hídriques i els calendaris agrícoles. La digitalització, la intel·ligència artificial i l'agricultura de precisió exigeixen inversions creixents. La gran distribució continua concentrant poder de compra. Els consumidors demanen més qualitat, més traçabilitat, més sostenibilitat i més diferenciació. I la geopolítica ha afegit un nivell d'incertesa impensable fa només uns anys.
Sorprèn comprovar fins a quin punt moltes de les reflexions de Pere Boldú continuen essent vigents. Quan afirmava que “el futur depèn de fer produccions de qualitat, buscant el valor afegit i integrant tot el que sigui possible”, estava anticipant alguns dels grans reptes que avui afronta el sector: diferenciar-se, innovar i continuar guanyant dimensió.
La pregunta és inevitable: les estructures que van ser suficients als anys vuitanta continuaran essent suficients durant les dècades que venen?
Potser la tercera gran transformació del cooperativisme agrari no consistirà a crear noves cooperatives de segon grau, sinó a aprofundir encara més en la integració entre les que ja existeixen. Compartir nous serveis, impulsar plataformes comunes d'innovació, accelerar la digitalització, reforçar la internacionalització o explorar noves aliances. La fórmula concreta és oberta, però no cal descartar les fusions a gran escala.
Potser la tercera gran transformació del cooperativisme agrari no consistirà a crear noves cooperatives de segon grau, sinó a aprofundir encara més en la integració entre les que ja existeixen
La història del cooperativisme agrari de Lleida ens deixa una lliçó que continua plenament vigent. Les institucions que no evolucionen acaben perdent utilitat. Les que saben adaptar-se als canvis continuen generant prosperitat.
Fa 45 anys, Pere Boldú i tota una generació de dirigents van tenir el coratge d'impulsar un model que no era evident i que acabaria transformant el cooperativisme lleidatà. El seu llegat no és només haver contribuït a crear Actel. El seu llegat és haver demostrat que la millor manera de preservar els valors del cooperativisme era fer-lo més fort, més competitiu i més útil per als seus socis.
Potser aquesta és la pregunta que avui ens hauríem de fer. No si aquell model va funcionar —els resultats són evidents—, sinó qui està pensant ja en la pròxima gran transformació del cooperativisme agrari.
Afegir VIA Empresa com a font preferida de Google de forma gratuïta
Estigues informat amb les últimes notícies d'actualitat