Cuando se habla de las Terres de Lleida es habitual pensar en la fruta dulce. No es extraño. El Segrià, el Pla d'Urgell, el Urgell o la Noguera se han convertido en una de las principales zonas productoras de Europa, con una extraordinaria capacidad exportadora. Pero esta historia de éxito no se explica solo por los melocotoneros, los perales o los manzanos. Ni siquiera empieza con el regadío. Empieza mucho antes, cuando una sociedad campesina entendió que solo cooperando podía superar las limitaciones de un territorio exigente. Y, décadas más tarde, cuando las mismas cooperativas descubrieron que, para seguir siendo útiles, también debían aprender a cooperar entre ellas. Aquella decisión cambió para siempre la manera de entender el cooperativismo agrario en Lleida.
Durante siglos, buena parte de la economía de las tierras leridanas se construyó sobre el secano. Los cereales, el olivo, el almendro y, en algunas comarcas, la viña configuraban un paisaje agrícola adaptado a una climatología dura y a unas cosechas siempre condicionadas por la lluvia. Aquel mundo no generaba grandes fortunas, pero sí una cultura campesina basada en el esfuerzo, la prudencia, la responsabilidad y la solidaridad.
De estas necesidades nacieron las primeras cooperativas. Las cooperativas oleícolas de Les Garrigues, las cerealistas de la Segarra o las cooperativas de servicios repartidas por toda la plana de Lleida se convirtieron en mucho más que simples empresas. Permitieron a los pequeños agricultores comprar conjuntamente, acceder al crédito, transformar las cosechas y comercializarlas con más fuerza. Sin aquellas organizaciones, muchas explotaciones familiares difícilmente habrían sobrevivido.
Las primeras cooperativas de Lleida permitieron a los pequeños agricultores comprar conjuntamente, acceder al crédito, transformar las cosechas y comercializarlas con más fuerza
Había una expresión que describía perfectamente aquel modelo: “Tantas cooperativas como campanarios”. Cada pueblo tenía la suya porque los problemas también eran locales. Durante décadas, aquel cooperativismo de proximidad fue una extraordinaria herramienta de desarrollo económico y de cohesión territorial.
El agua transformó los cultivos
La primera gran revolución llega con el regadío. La entrada en funcionamiento del canal de Urgell, a partir de 1862, representa una de las grandes transformaciones económicas de la Catalunya contemporánea. Posteriormente, llegarían el canal auxiliar de Urgell y, ya en tiempos más recientes, el canal Segarra-Garrigues. El agua permitió introducir nuevos cultivos, aumentar la productividad y consolidar la fruta dulce como una de las grandes especializaciones agrícolas de Lleida.
Ahora bien, sería una simplificación atribuir toda la prosperidad del territorio al regadío. El agua no sustituyó el secano; lo complementó. Les Garrigues continúan siendo tierra de aceite. La Segarra mantiene su peso cerealista. El almendro continúa ocupando una parte significativa del paisaje agrícola. Precisamente, la fuerza de las Terres de Lleida radica en esta diversidad productiva.
Pero el agua, por sí sola, no genera prosperidad. Permite producir más. Para convertir esta producción en renta se necesitan empresas capaces de transformar, comercializar, innovar, invertir en logística y llegar a los mercados internacionales. Y es aquí donde aparece la segunda gran transformación.
Cuando el problema dejó de ser producir
Durante buena parte del siglo XX, el gran reto era producir más y mejor. A finales de los años setenta, sin embargo, el paradigma cambia. El problema ya no es obtener más cosechas. El problema es venderlas con valor añadido y garantizar que el agricultor pueda seguir viviendo dignamente de su trabajo.
La entrada de España en el mercado europeo, la progresiva concentración de la gran distribución y la internacionalización de los mercados modifican completamente las reglas del juego. El competidor deja de ser la cooperativa del pueblo vecino. Ahora llega de Francia, Italia, Grecia y, más adelante, también de Marruecos, Turquía o Egipto.
A finales de los años setenta, el paradigma cambia. El problema ya no es obtener más cosechas, sino venderlas con valor añadido y garantizar que el agricultor pueda seguir viviendo dignamente
Por primera vez, la dimensión empresarial se convierte en un factor de supervivencia. Las cooperativas locales seguían siendo imprescindibles para mantener la proximidad con los socios, pero cada vez tenían más dificultades para competir individualmente en un mercado global.
No era un problema de profesionalidad. Ni siquiera de calidad. Era, sobre todo, un problema de escala.
Las cooperativas habían nacido para dar respuesta a los retos de sus pueblos. Pero el mercado había dejado de ser local. Las preguntas también habían cambiado. Ya no bastaba con gestionar bien cada cooperativa. Había que pensar cómo podía competir todo el cooperativismo leridano.
Aquel cambio de mirada exigió una nueva generación de dirigentes. Personas capaces de entender que preservar el cooperativismo no significaba conservar intactas sus estructuras, sino adaptarlas a una realidad que había cambiado profundamente. Y entre aquellos dirigentes había un hombre de Arbeca que acabaría convirtiéndose en una de las figuras más relevantes del cooperativismo agrario catalán: Pere Boldú.
La intuición de Pere Boldú y toda una generación
Hay momentos en que los grandes cambios económicos exigen dirigentes capaces de ver más allá del presente. A principios de los años ochenta, una generación de presidentes de cooperativas agrarias leridanas entendió que el futuro no consistía en preservar, sin más ni más, el modelo tradicional. Había que evolucionar.
Entre aquellos dirigentes destaca Pere Boldú. Hijo de Arbeca, en el corazón de Les Garrigues, conocía perfectamente la realidad del cooperativismo local. Había crecido en un territorio donde la cooperativa formaba parte de la vida cotidiana y sabía qué había representado para miles de familias campesinas. Precisamente por eso también comprendió, antes que muchos otros, que aquel modelo necesitaba adaptarse si quería seguir siendo útil.
Boldú fue uno de los grandes impulsores de la creación de la Agrupació de Cooperatives Agràries de les Terres de Lleida y su primer presidente. Aquel proyecto, que con los años se convertiría en Actel, no representaba solo el nacimiento de una nueva organización empresarial. Representaba una nueva manera de entender el cooperativismo: mantener el arraigo local, pero ganar la dimensión necesaria para competir en un mercado cada vez más global.
Actel representaba una nueva manera de entender el cooperativismo: mantener el arraigo local, pero ganar la dimensión necesaria para competir en un mercado cada vez más global
La pregunta dejaba de ser “¿cómo reforzamos nuestra cooperativa?” para convertirse en otra mucho más ambiciosa: “¿Cómo reforzamos todas las cooperativas para que ninguna de ellas se quede atrás?”.
La respuesta fueron las cooperativas de segundo grado: cooperativas constituidas por otras cooperativas. Una fórmula que permitía conservar la proximidad con los socios, pero compartir todo aquello que exigía dimensión: la comercialización, la transformación, la logística, los servicios técnicos, la innovación, la promoción internacional o las grandes inversiones.
La grandeza de aquella idea es que no renunciaba a los principios cooperativos. Al contrario, los hacía posibles en un entorno mucho más competitivo. Años después, el propio Pere Boldú lo resumiría con una frase que continúa plenamente vigente: “No se puede perder la filosofía de la cooperativa, pero en la calle somos como una empresa más; tenemos que dar buenos productos, tenemos que reducir costes”.
En realidad, esta frase sintetiza toda una manera de entender el cooperativismo. Los valores no son incompatibles con la eficiencia. El arraigo en el territorio no está reñido con la competitividad. Una cooperativa no deja de ser cooperativa porque gestione bien, innove o gane dimensión. Muy al contrario: solo si es competitiva puede continuar cumpliendo su misión principal, que es garantizar que sus socios puedan vivir dignamente de su trabajo.
Los valores no son incompatibles con la eficiencia. El arraigo en el territorio no está reñido con la competitividad
Pero construir aquel proyecto no fue nada fácil. Había que convencer a decenas de cooperativas acostumbradas a decidir de manera autónoma. Había que visitar pueblos, participar en asambleas, escuchar dudas y generar confianza. El principal obstáculo no era técnico ni económico; era humano. Pere Boldú lo admitía con la naturalidad de quien conoce bien a las personas: “Es que la gente se resiste a cambiar”.
Quizás por eso su estilo de liderazgo era tan particular. Huía del protagonismo y desconfiaba de los liderazgos basados en la imposición. Cuando le preguntaban por su papel, respondía con una sencillez reveladora: “Bueno, eso de mandar… yo siempre he intentado gobernar”. Y añadía otra reflexión que explica buena parte de su éxito: “Dentro del mundo cooperativo siempre he querido escuchar al interlocutor, que puede tener tanta razón o más que tú”.
Difícilmente se habría podido construir una organización compartida por más de un centenar de cooperativas sin esta manera de entender el liderazgo. Los grandes proyectos colectivos no se imponen; se construyen desde la confianza.
45 años después, aquella apuesta es plenamente visible. ActelGrup integra hoy 102 cooperativas de primer grado, agrupa a más de 6.500 familias productoras, supera los 218 millones de euros de facturación anual y se ha consolidado como uno de los principales grupos cooperativos agroalimentarios del país. Más allá de las cifras, representa la demostración de que la cooperación también puede ser una estrategia de crecimiento empresarial.
ActelGrup integra hoy 102 cooperativas de primer grado, agrupa a más de 6.500 familias productoras y supera los 218 millones de euros de facturación anual
Actel, sin embargo, no es un caso aislado. Aquella misma generación impulsó otras experiencias de cooperación empresarial, como Agroles, que reforzó el sector oleícola y acabaría integrándose en el grupo Actel, o Cotecnica, que ha evolucionado desde la fabricación de piensos hasta convertirse en un referente internacional en alimentación para animales de compañía. Todas ellas comparten una misma intuición: cuando los mercados ganan dimensión, las cooperativas también deben ganarla.
40 años después, una nueva transformación
La historia, sin embargo, no termina aquí.
Los retos que hoy afronta el sector son diferentes a los de hace 40 años. El cambio climático modifica las necesidades hídricas y los calendarios agrícolas. La digitalización, la inteligencia artificial y la agricultura de precisión exigen inversiones crecientes. La gran distribución continúa concentrando poder de compra. Los consumidores piden más calidad, más trazabilidad, más sostenibilidad y más diferenciación. Y la geopolítica ha añadido un nivel de incertidumbre impensable hace solo unos años.
Sorprende comprobar hasta qué punto muchas de las reflexiones de Pere Boldú continúan siendo vigentes. Cuando afirmaba que “el futuro depende de hacer producciones de calidad, buscando el valor añadido e integrando todo lo que sea posible”, estaba anticipando algunos de los grandes retos que hoy afronta el sector: diferenciarse, innovar y continuar ganando dimensión.
La pregunta es inevitable: ¿las estructuras que fueron suficientes en los años ochenta continuarán siendo suficientes durante las décadas que vienen?
Quizás la tercera gran transformación del cooperativismo agrario no consistirá en crear nuevas cooperativas de segundo grado, sino en profundizar aún más en la integración entre las que ya existen. Compartir nuevos servicios, impulsar plataformas comunes de innovación, acelerar la digitalización, reforzar la internacionalización o explorar nuevas alianzas. La fórmula concreta está abierta, pero no hay que descartar las fusiones a gran escala.
Quizás la tercera gran transformación del cooperativismo agrario no consistirá en crear nuevas cooperativas de segundo grado, sino en profundizar aún más en la integración entre las que ya existen
La historia del cooperativismo agrario de Lleida nos deja una lección que sigue plenamente vigente. Las instituciones que no evolucionan acaban perdiendo utilidad. Las que saben adaptarse a los cambios siguen generando prosperidad.
Hace 45 años, Pere Boldú y toda una generación de dirigentes tuvieron el coraje de impulsar un modelo que no era evidente y que acabaría transformando el cooperativismo leridano. Su legado no es solo haber contribuido a crear Actel. Su legado es haber demostrado que la mejor manera de preservar los valores del cooperativismo era hacerlo más fuerte, más competitivo y más útil para sus socios.
Quizás esta es la pregunta que hoy deberíamos hacernos. No si aquel modelo funcionó —los resultados son evidentes—, sino quién está pensando ya en la próxima gran transformación del cooperativismo agrario.
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