En l'actualitat s'apunta que el petroli del segle XXI són les dades. Discutir aquesta tesi seria complex atenent la seva veracitat. Al mateix temps: I si fos incompleta? I si el petroli de la dècada del 2020 fos la nostra atenció?
Fa més de 75 anys Viktor Frankl apuntava la necessitat de trobar el sentit de la teva vida, en la seva icònica obra L'Home a la recerca de sentit. Aquest sentit, propòsit, el perquè és la palanca vital que fa que les organitzacions i les persones pugui superar l'adversitat. Com bé apuntava Frankl: l'esforç és imprescindible, el patiment és opcional.
Podria ser que en aquest paradigma de la societat de la distracció redobli la necessitat d'enfocar els nostres esforços a allò que aporta valor, tot allò que és profund i substancial per a nosaltres i les nostres organitzacions. O, dit d'una altra forma, tenim més superficialitat de la necessària. Quantes vegades en l'últim mes al final de la teva jornada laboral has tingut la sensació de no haver tancat gairebé res i haver divagat en activitats superficials? Possiblement, moltes més de les desitjades per tu.
Un estudi de l'Institut Britànic de Psiquiatria va acreditar que els professionals amb notificacions actives perdien fins al 10% de coeficient intel·lectual
Quan vam perdre la nostra capacitat de focalitzar-nos? L'impacte de les plataformes tecnològiques ens va trobar, com a espècie, amb hàbits de principis del segle XX. Aquesta situació en un context d'exigència màxima, acceleració del canvi i incidents crítics globals cada vegada més periòdics, condicionen que no determinen, la nostra capacitat d'atenció. A voltes d'això, es manifesta la necessitat de governar noves dinàmiques de management en la postpandèmia: treball híbrid, virus de reunionitis i la colonització de les dades en el núvol, entre altres. Aquest context exigeix al personal directiu reconquerir el nostre focus en llaures a poder donar resposta a les exigències de la societat dins del termini i en la forma escaient.
L'evidència científica ens proveeix d'elements per poder ser conscients de la necessitat de reconquerir el nostre focus. L'any 2011 un estudi de l'Institut Britànic de Psiquiatria va acreditar que els professionals amb notificacions actives perdien (conjunturalment) fins al 10% de coeficient intel·lectual mentre canviaven constantment d'una activitat a una altra. S'ha pogut evidenciar que el canvi d'activitats recurrents en multitasca comporta una mitjana de 23 minuts fins que tornem a estar centrats en l'activitat inicial. Quantes vegades al dia canviem d'una activitat a una altra? Quantes vegades? 23 minuts x número de vegades?
El canvi d'activitats recurrents en multitasca comporta una mitjana de 23 minuts fins que tornem a estar centrats en l'activitat inicial
Diferents recerques han apuntat que el temps mitjà entre l'entrada d'un correu nou a la seva lectura és de 6 segons en el 70% dels casos. Aquestes i altres evidències anàlogues acrediten el següent: som addictes a les notificacions i requerim “glucosa barata” per a la nostra activitat diària. Aquesta escenografia ens dibuixa un context de 8 forces divergents que s'incrusta en el management actual. Aquestes forces claus són:
1. Mesurar el que importa vs. Intentar mesurar-ho tot
2. Treball profund vs. Treball superficial
3. Monotasca vs. Multitasca
4. Gestió Agile vs. Planificació en cascada
5. Treball individual vs. Treball en grup
6. Treball asíncron vs. Treball síncron
7. Atenció vs. Dispersió
8. Locus de control intern vs. Locus de control extern
Aquestes 8 forces divergents ens situen el següent escenari. Com més pròxims estiguem a la primera força del binomi més lluny estarem del costat fosc de la dispersió.
La paradoxa de les organitzacions complexes ens tempta a situar axiomes del tipus: si els canvis anessin sistèmics, i des de dalt, llavors sí que podria funcionar! Treballar en una gran organització comporta una complexitat i canvis més lents del desitjable. Al mateix temps, comporta més i millors recursos, coneixement acumulat, reputació, etcètera. Mai podem tenir tot al mateix temps. Mai. Per això, la complexitat comporta elements positius i negatius, cal acceptar el paquet.
La complexitat comporta elements positius i negatius, cal acceptar el paquet
En llaures a aterrar encara més la pilota acceptant el context des d'on vam governar les nostres organitzacions, cal posar el focus en el nostre metre quadrat, en el locus de control intern: què puc fer jo? On puc incidir? Què depèn de mi? Per això, despullarem breument les palanques de les 8 forces divergents:
1. Mesurar allò que és important: entre tots els fronts que tenim davant nostre hem de ser autoexigents i triar quines batalles bregar en cada cicle. Focalitzar-te en allò que és important, és una de les claus d'èxit. Aquí podem trobar una solució en la gestió per OKR (objectius i resultats claus).
2. Treball profund: seleccionant allò que importa disposarem d'aquelles iniciatives o activitats on necessitem aprofundir. Començo i acabo, gestionar els impediments proactivament. Aclareixo i aprofundeixo en el que aporta valor (perspectiva de Pareto).
3. Monotasca: només podem processar un element alhora en el nostre cervell, per això conrear la monotasca en els blocs d'atenció que hem estimat ajudarà a redoblar el nostre focus en resultats, reduir la procrastinació i baixar estressors.
4. Gestió Agile: integrar marcs de treball àgil en cicle curt i amb iteració constant amb les persones usuàries. Proves corroboratives i testing periòdic per gestionar des de l'evidència. Podem continuar planificant en cascada, a foc, en un entorn tan dinàmic?
5. Treball individual: el treball en equip és de les dimensions més complexes de les organitzacions. Treballar en equip, no en grup! En un context de treball híbrid, d'especialització i alta exigència hem de conrear l'autonomia i iniciativa professional prioritzant en les primeres etapes el treball individual d'experts en llaures a poder compartir, contrastar, revisar en parells, revisar pel mànager en etapes posteriors. El primer tast s'ha de generar per part del professional de manera autònoma.
6. Treball asíncron: tenim tecnologies per conrear el tresor de l'asincronia. Poder revisar informació, documents, corregir en un entorn de 24/7 acomodant els espais als ritmes circadiaris dels professionals i la seva conciliació. L'excés d'exigència de sincronització dels equips posterga de manera recurrent la data de finalització dels projectes.
7. Atenció: decidir a què dedico la meva atenció avui, que compromís tinc amb mi mateix és essencial per a poder arribar on volem. Eines de planificació diària com TOBU matrix serà un gran aliat.
8. Locus de control intern: palanquejar-nos en les nostres forces, en la nostra intencionalitat, en allò que depèn de nosaltres. Davant això, podem gestionar proactivament els impediments que té la nostra organització i equip fent un seguiment setmanal d'aquests.
Finalment, en un context d'alta volatilitat hem de decidir que batalles prioritzar i focalitzar-nos a guanys marginals d'1% en cadascuna d'elles en llaures a poder guanyar canvis substancials a futur. En paraules de Cal Newport: “La claredat sobre el que no importa aporta focus en el que importa”.