Un dels majors genis de la música, Miles Davis, va començar a tocar l'any 1945 amb Charlie Parker. Tothom requereix un mestre. Quan a més et paguen per aprendre és l'alquímia perfecta. L'alt potencial en si mateix accelera els canvis i, per això, el 1948 Miles Davis va crear la seva pròpia banda, Miles Davis Nonet. Durant 11 anys van explorar (van canviar) a expandir nous sons i ritmes. Aquest camí va concloure amb l'obra mestra del jazz modal: Kind of Blues.
Aquest traçat evidencia dues variables que persegueixen de forma permanent el canvi: la primera, experiències d'aprenentatge; segona, res a perdre o molt a guanyar.
En la gestió del canvi es dibuixen dues grans forces motores: la primera, la perspectiva biogràfica, aquella que ens autoexigeix canviar o rebutgem fer-ho; la segona, la sistèmica, la qual des de forces exògenes ens sedueixen a canviar. Independentment d'on posem el focus, o, dit d'una altra manera, el locus intern o extern. Aquesta cruïlla va de guanyar o perdre. Aquesta nebulosa és encara més complexa, ja que és una pèrdua o guany predictiva a futur. Davant d'això no serà menor la situació de partida: quina quantia estem disposats a perdre?, i quina quantia ens ofereixen si guanyem?
Aquesta cacofonia de vectors ens aproxima al fet que la gestió del canvi és més jazz que simfonia. O, dit d'una altra forma, cert caos organitzat per conquerir nous futurs. A continuació, compartim variables a tenir presents en la gestió del canvi. Aquestes són:
Palanques de gestió de canvi
“Tothom demana un canvi, però ningú vol canviar” ens interpel·la Depedro en una de les seves sonates. L'evidència científica i la nostra historiografia contemporània acredita en quins casos els canvis s'acceleren i s'aconsegueixen: sentit d'urgència real. Alguns casos o exemples des de la política a la microsociologia ens poden ajudar a entreveure com s'executen les palanques provocadores de canvi:
- Crisi de la covid-19. Una vacuna en escassos 12 mesos reduint per deu el termini mitjà de desenvolupament vacunal. Sentit d'urgència: moríem.
- Johan Cruyff. De gran fumador etern a ambaixador de Chupachups en l'àmbit mundial. Sentit d'urgència: primer infart.
- Hernán Cortés. Va cremar les naus en arribar a Mèxic per dissens dels seus quadres intermedis amb l'avanç en terra ferma. Sentit d'urgència: en cremar les naus elimino qualsevol alternativa de retorn.
- Assalt a Brécourt Manor. Una de les operacions claus a la Segona Guerra Mundial, on es van inutilitzar quatre canons que bombardejaven les tropes alineades en el desembarcament de Normandia. Sentit d'urgència: el guany superava amb escreix l'statu quo.
- Telemedicina. Atenció telefònica i videoconferència en atenció primària i especialitzada en la crisi de la covid-19. Sentit d'urgència: ens infectàvem i requeríem els serveis mèdics a distància per avançar.
Aquests cinc exemples, no limitants, acrediten el següent: quan el sentit d'urgència és real, el canvi és inexorable. L'antònim seriós que les persones rebutgem els canvis quan el sentit d'urgència és un intangible és un futur incert i el context actual és molt favorable. En aquest escenari és quan ens preguntem: per què hauria de canviar?