La vida d'Adèle, d'Abdellatif Kechiche, explora elements significatius de gestió del canvi en l'àmbit biogràfic. Cal destacar l'escena on Léa Seydoux, en ple dubte existencial, està intentant trobar la seva identitat i en aquesta barra de bar els xiuxiuegen: “Fes-ho com si haguessis de morir demà”. Aquest és un driver guanyador en gestió del canvi, tot i que, com vam veure en el primer article, aquest sentit d'urgència ha de ser real.
Davant d'això existeix una dupla guanyadora, la qual ens aproxima a una sèrie d'evidències i d'instruments per conquerir canvis organitzatius.
La dupla és la següent. La primera: John Kotter amb el seu famós Liderant el canvi (1996), en el qual defineix vuit fases sistematitzades en gestió del canvi.
Aquestes són:
Crear sentit d'urgència: “Actua ara!”
Formar una coalició poderosa: “Equip fort, canvi fort”
Crear una visió del canvi: "Cap a on anem?"
Comunicar la visió: “Parla, inspira, connecta.”
Eliminar obstacles: “Obre camí a l'èxit.”
Generar triomfs a curt termini: “Celebra cada pas endavant.”
Consolidar millores i produir més canvi: “Segueix avançant.”
Ancorar els nous hàbits en la cultura organitzacional: “Arrela els canvis.”
La segona és Jonah Berger, en la seva meravellosa obra El catalitzador. Com canviar la ment de tothom (2022). Quan intentem canviar personalment i/o organitzativament, solem desestimar el poder de la inèrcia. Empenyem més, i la situació es resisteix encara més. Empènyer més i més, imposar, no és la solució en absolut. Aquest plantejament el desgrana en la seva obra. En lloc d'intentar lluitar contra la inèrcia, contra la “llei de conservació de l'impuls”, Berger ens proposa mirar a la química. Un catalitzador és una substància que genera canvis, utilitzant un nivell limitat d'energia, fent precisament el contrari: removent els obstacles que impedeixen o alenteixen els canvis. La clau per a Berger (que ens aporta múltiples exemples), és eliminar les barreres del pàrquing (parking brakes).
Per això, possiblement no hauríem de dedicar-nos a “empènyer més”, com fa el 99% de la gent, sinó a atendre cinc principis bàsics que faciliten la gestió del canvi i el pivot de les mentalitats. Aquests són:
- Reactància. Com més empenyis, més es resistiran.
- Dotació (Endowmnent). Les pujades necessiten 2,6 vegades més energia que les baixades.
- Distància. Hem de prendre'ns les coses amb perspectiva i paciència.
- Incertesa (Uncertainty). Com més VUCA, més necessària la claredat.
- Corroborar l'Evidència. Trobar les dades que demostren que la transformació funciona.
Per a dibuixar les narratives explicatives de cada conceptualització, integrarem a continuació significats i alguns exemples.
Per gestionar amb èxit la Reactància, resulta clau sol·licitar en lloc d'imposar, destacant amb claredat la diferència entre la situació actual i la desitjada, a més de promoure l'empatia en tractar a les persones amb respecte i maduresa. Berger ho il·lustra amb estratègies per modificar perspectives ideològiques extremes.
Davant l'efecte Dotació, és important considerar la resistència al risc i al canvi, fent evident el cost real de no actuar. Berger esmenta a Jim Collins i la seva frase: “El perfecte és enemic del bo”, exemplificant amb la decisió dràstica d'Hernán Cortés (cremar les naus). Un exemple contemporani destacat és Dominic Cummings i el seu paper en el Brexit.
Berger utilitza com a referència com persuadir a un superior per adoptar noves idees. O, en altres paraules: poder tornar enrere sense estripar-se les vestidures
Per reduir la percepció de Distància, hem de facilitar el camí cap a l'objectiu. Investigacions realitzades des dels anys 50 per universitats com Yale o Vanderbilt van revelar que les prohibicions poden incrementar l'atractiu del que està prohibit. Per què ens agrada tant el que és clandestí? Cal vigilar el biaix de confirmació i buscar punts en comú sòlids. Berger exemplifica això amb els canvis polítics en el vot nord-americà, o, dit d'una altra forma, d'aquells fangs aquestes pluges.
Enfront de la Incertesa, reconèixer-la és essencial, ja que afecta des del comerç electrònic fins a avaluacions acadèmiques. Oferir períodes de prova (trialability) és una solució efectiva; models freemium o de baix risc faciliten experimentar canvis sense temor. Berger utilitza com a referència com persuadir a un superior per adoptar noves idees. O, en altres paraules: poder tornar enrere sense estripar-se les vestidures.
Finalment, respecte a les Evidències Corroboratives, Berger suggereix emprar dades sòlides i concretes, comparables a un analgèsic per a un mal de cap: números clars i objectius enforteixen l'argumentació. La claredat, contrast i la capacitat lúdica contribueixen a influir eficaçment, cosa demostrada en diverses campanyes polítiques i en canvis de comportament del consumidor, com la reducció del consum de carn. Sempre haurem de tenir present la dissonància cognitiva, les nostres creences volen imposar-se a les evidències, ergo no tenim altra alternativa que picar pedra en aquest sentit. Tenim una alternativa millor?
Epíleg
A la societat de la distracció provocar canvi requereix focus i atenció, sent aquest últim un dels sants grial de la nostra activitat professional. Lluitar contra el “no em dona la vida”. El sentit d'urgència real, com hem pogut evidenciar, és aquell que ajuda a la jerarquització per a avançar en escenaris de supervivència. La paradoxa és que la resistència al canvi és directament proporcional a l'èxit de l'organització en el context present. Per què he de canviar, si el meu èxit es deu a haver realitzat el mateix durant tants anys? Com si fos un tsunami que el veus, però no dones crèdit a la magnitud de les conseqüències. El canvi requereix, com hem vist, sentit d'urgència, focus en el que és concret, sensació de guany i poder tornar enrere, entre altres coses. Quan es canalitzen els processos de canvi en aquest sentit, la taxa d'èxit s'incrementa de forma exponencial.
La nostra mirada sobre la pertinència del canvi és directament proporcional al nivell d'impacte en els nostres comportaments actuals. Si m'exigeix molt: la meva resistència és alta. Si exigeix molt a tercers: Això és obvi!, resistència inexistent. L'agilitat en la gestió del canvi és un dels elements que afavoreixen la conquesta d'aquests nous escenaris. Focalitzar-nos en el que important a través dels OKR, traccionar amb marcs de treball àgils i cultivar el talent autònom dels equips són elements que afavoreixen el “deixar anar” amb èxit.
Hem de facilitar camins de retorn a la cova en la qual poder aprendre del que s'ha explorat per tal d'acreditar camins invalidats a futur
En aquest sentit, haurem de tenir molt presents els sentiments de pèrdua i aquelles dimensions de deixar els escenaris coneguts per explorar futurs possibles. Aquest dol professional ha d'acompanyar-se des dels lideratges coach i de servei per tal de no cremar professionalment. Només t'importa allò que vols.
El canvi suposa sortir d'escenaris reconeixibles -dolents o bons- a uns altres, a explorar com a Joc de trons en la reconquesta plena del Mur. En aquest procés de canvi les pors, les inseguretats floreixen de forma natural. Davant d'això, hem de facilitar camins de retorn a la cova en la qual poder aprendre del que s'ha explorat per tal d'acreditar camins invalidats a futur. Aquests xerpes de gestió del canvi seran els conqueridors de nous futurs, validant hipòtesis i generant valor per a l'organització.