Tres aplaudiments en un interval molt curt de temps són sempre el millor senyal que allò que passa dalt de l'escenari connecta amb el públic. Això mateix és el que ha viscut aquest divendres Félix Revuelta, president de Naturhouse, durant la seva intervenció a la 37a Trobada Empresarial al Pirineu. Visiblement emocionat, Revuelta ha aconseguit un reconeixement que de ben segur el president de la Generalitat de Catalunya, Salvador Illa, també hagués defensat amb els “catorze minuts d’aplaudiments” que una estona abans ha detallat que hauria merescut el papa Lleó XIV.
Joaquim Montsant, director territorial de Catalunya i Balears de Cesce i encarregat de presidir la sessió, ja havia avisat que la taula seria "excel·lent i espectacular", un “aparador d'empreses grans, algunes familiars i internacionalitzades”. Però també havia advertit que aquests gegants no es fan sols, sinó "tremendament acompanyats" en una nova era que ha batejat com la "globalització col·laborativa". Per obrir el ventall de testimonis, la sessió ha volgut mirar primer cap al teixit local i arrencar amb el cas de la multinacional catalana de la taula.
La consigna familiar d'Hipra sempre ha estat exportar "amb marca nostra, producte nostre i registre nostre per tenir una posició forta"
Si una paraula defineix la trajectòria d'Hipra, la farmacèutica veterinària amb seu a Amer, Girona, és tossuderia. Mar Nogareda, vicepresidenta de la companyia, ha obert la caixa dels records per explicar una història que arrenca el 1954 a Madrid, però que es refunda el 1971 a les terres gironines. Per ella, Hipra es gesta de debò en aquesta darrera data. En un moment en què aconseguir permisos o llicències de laboratori era una odissea, el seu pare i dotze persones més van haver de comprar una petita empresa a Madrid -propietat dels senyors Hidalgo i Prada, d'on neix l'acrònim d'Hipra- per traslladar els actius a terres gironines.
El segon moment fundacional va arribar el 1991, quan el soci principal del pare va decidir abandonar el projecte. Els germans no ho van voler permetre i van apostar per la compra de la totalitat de l'empresa. Durant la primera dècada, la consigna familiar va ser clara: exportar país per país, però "sempre amb marca nostra, producte nostre i registre nostre per tenir una posició forta". L'any 2000, la tossuderia familiar va anar més enllà amb la creació de 40 filials pròpies arreu del món, “inclosa la Xina”, malgrat que moltes veus del sector els hi desaconsellaven. Tot plegat, sota un pilar innegociable de l'empresa familiar: creixement orgànic i autofinançament, sense capital extern ni fons d'inversió.
Aquesta capacitat de control va permetre a la família prendre decisions tan agosarades com la de 2009, quan van renunciar a línies senceres de productes farmacològics que donaven beneficis per centrar-se al 100% en la prevenció i les vacunes, concretament 30 en desenvolupament. Una fortalesa tecnològica que el 2020 els va permetre desenvolupar la vacuna contra la covid-19 "per responsabilitat", quan els va trucar el ministeri espanyol i els van obrir les portes a la salut humana, consolidada el 2025 amb la línia CDMO per investigar i produir per a tercers.
Avui, convertida en la cinquena empresa de biològics del món i amb una reinversió del 15% de la facturació de forma sostinguda en recerca i desenvolupament, Hipra genera llocs de treball "de qualitat", amb un 60% de titulats universitaris i un 65% de menors de 40 anys. Quan Nogareda pensa en les futures generacions, però, conclou amb la tesi col·laborativa de Montsant per al demà: "A futur comencem a visualitzar aliances estratègiques comercials i transferències de tecnologia. Entenem que en el futur s'ha de ser més creatiu per poder continuar creixent".
Félix Revuelta i el llibre que li va canviar la vida
El torn més emotiu i de nuesa personal ha estat protagonitzat per Revuelta. El president del grup familiar de dietètica i nutrició, Naturhouse, nascut -“en una família humil” i fill d'un Guàrdia Civil-, ha recordat com la seva idea inicial de ser militar va canviar radicalment de rumb un bon dia. Una conversa amb un amic periodista a Màlaga, "amb una copa de vi" -i un llibre autobiogràfic de Lee Iacocca-, el va empènyer a escriure el llibre de la seva vida, titolat El fracàs és el principi de l'èxit. "Desitjo que el llegeixin molts joves i que, en comptes de voler ser funcionaris, vulguin ser emprenedors", ha demanat.
Revuelta (Naturhouse): "Hem de ser espavilats i copiar. Els japonesos sempre van copiar i, després de copiar, van inventar. Jo he copiat i continuo copiant"
També ha demanat disculpes de manera distesa per no parlar en català, i ha exhibit la seva capacitat d'observació en els negocis. "Hem de ser espavilats i copiar. Els japonesos sempre van copiar i, després de copiar, van inventar. Jo he copiat i continuo copiant", ha sentenciat. El president de Naturhouse ha aprofitat també per lloar figures de la pedagogia i el lideratge bancari com Isidre Fainé.
L'inesperat tall de Matteo Renzi endarrereix la intervenció de Jaume Miquel
Jaume Miquel Naudí, president de la tèxtil Tendam -que engloba marques com Cortefiel, Springfield, Women’s Secret i Pedro del Hierro, ha reconegut haver-se allargat en la seva intervenció, però no ha dubtat a atribuir la causa al fet que el senador i exprimer ministre d'Itàlia Matteo Renzi li ha robat "l'slot". Un fet inèdit que ha obligat els organitzadors de la Trobada a aturar el torn per encabir, d'urgència, la ponència del polític florentí i les seves batalletes sobre el Mundial de futbol en què Itàlia no està classificada.
Amb una història de 145 anys que va néixer en una petita merceria de Madrid, la companyia ha passat per totes les metamorfosis possibles: sortida a borsa el 1995, entrada del capital risc el 2005, el nomenament de Miquel com a CEO el 2016, i un canvi de nom corporatiu el 2018 per una raó ben curiosa: "Vam canviar a Tendam perquè l'anterior nom era molt lleig, però el nou té l'avantatge que, de tan rar que és, no estava ni registrat", ha fet broma.
Tendam mou 1.400 milions d'euros de facturació, compta amb 26 milions de socis únics i un índex de satisfacció superior al 60%
Avui, el grup és un gegant que mou 1.400 milions d'euros de facturació i 1.801 punts de venda (1.184 botigues pròpies i 617 franquícies). Bé, de fet aquestes són dades del 2024, "perquè les del 2025 ja estan tancades però no les diré aquí a la Seu, sinó a la roda de premsa de la setmana vinent", ha reconegut Miquel. El directiu ha destacat que el principal actiu de la companyia, fins i tot per sobre del valor de les seves botigues, és el seu club de fidelitat. El grup compta amb 26 milions de socis únics, un volum de clients amb un índex de satisfacció superior al 60%. L'estratègia actual passa per aprofitar aquesta enorme base de dades i obrir els seus sistemes multicanal a marques de tercers per cobrir "nínxols de mercat" que abans no estaven coberts. Actualment, el canal digital ja representa el 28% de les vendes de la companyia.
D'altra banda, Miquel també s'ha mostrat molt contundent a l'hora de definir com ha de créixer una empresa de retail i ha llançat una advertència contra l'efecte imitació "culo veo, culo quiero": "No sempre és bo anar on va tothom, i les companyies i els models de negoci s'han de revisar de dalt a baix cada cinc anys". En aquest sentit, ha explicat que a Tendam no els preocupa la mida d'un mercat a l'hora d'atacar-lo, sinó la seva rendibilitat i la competència existent. "Podem guanyar molts més diners dominant el mercat dels Balcans que no pas sent un actor microscòpic als Estats Units", ha assegurat, i ha recordat que el mercat nord-americà és extremadament complex perquè "ja ho tenen tot".
Miquel (Tendam): "Podem guanyar molts més diners dominant el mercat dels Balcans que no pas sent un actor microscòpic als Estats Units"
Pel que fa a l'expansió mitjançant franquícies, Miquel ha assenyalat que demanen dos requisits indispensables als seus socis de viatge: experiència demostrable en el sector de la moda i capacitat financera. "No ens serveix algú que tingui experiència gestionant un Carrefour, perquè el sector de la moda és molt diferent. Si falla una d'aquestes dues coses, el franquiciat fallarà". En cas que un país perdi potencial o el franquiciat no creixi al ritme desitjat, la companyia aposta per passar a la "gestió pròpia", com ja ha fet en diversos territoris.
Preguntats per la conveniència de cotitzar al mercat borsari, Nogareda ha descartat per complet la borsa o l'entrada d'inversors externs per centrar-se en l'autofinançament. La vicepresidenta ha assegurat que la seva voluntat és créixer des de les seves pròpies forces, invertircontínuament i en paral·lel en investigació, tecnologia i plantes de producció. A més, han reivindicat el seu arrelament a les comarques gironines i de Lleida com un gran pol d'atracció i retenció de talent, malgrat les dificultats amb què topen a l'hora de trobar sòl industrial disponible.
Per la seva banda, Revuelta ha explicat que per obrir una filial el requisit indispensable és la seguretat. El seu mètode d'expansió és molt simple i es basa en una inversió fixa de 100.000 euros per filial, començant sempre per fer funcionar una primera botiga clau. A partir d'aquí, Naturhouse aposta perquè els mateixos empleats esdevinguin emprenedors i la companyia els finança el negoci si la primera experiència va bé. L'exemple d'èxit al mercat francès i l'extensió a Marsella ha servit a Revuelta per reivindicar alhora l'aprenentatge dels fracassos: "Vam haver de tancar la filial de Grècia al cap de tot just dos mesos perquè van patir un frau monumental on els diners desapareixien" de la sucursal bancària oficial connectada amb la central.
En definitiva, tant la "tossuderia" inicial d'Hipra per controlar tot el procés com l'astúcia desacomplexada de Naturhouse per "copiar i millorar" demostren que el veritable motor de les empreses no és pas la immobilitat, sinó la capacitat d'adaptació. La lliçó d'aquesta trobada és que el futur pertany a aquelles organitzacions que, sense renunciar als seus valors fundacionals, a l'autofinançament o a l'orgull de l'origen humil, entenen que créixer al segle XXI exigeix ser més creatius, moure's en xarxa i abraçar la internacionalització col·laborativa.