Tres aplausos en un intervalo muy corto de tiempo son siempre la mejor señal de que lo que ocurre encima del escenario conecta con el público. Esto mismo es lo que ha vivido este viernes Félix Revuelta, presidente de Naturhouse, durante su intervención en la 37º Encuentro Empresarial en el Pirineo. Visiblemente emocionado, Revuelta ha conseguido un reconocimiento que, a buen seguro, el presidente de la Generalitat de Catalunya, Salvador Illa, también hubiera defendido con los “catorce minutos de aplausos” que un rato antes ha detallado que habría merecido el papa León XIV.
Joaquim Montsant, director territorial de Catalunya y Baleares de Cesce y encargado de presidir la sesión, ya había avisado que la mesa sería "excelente y espectacular", un “escaparate de empresas grandes, algunas familiares e internacionalizadas”. Pero también había advertido que estos gigantes no se hacen solos, sino "tremendamente acompañados" en una nueva era que ha bautizado como la "globalización colaborativa". Para abrir el abanico de testimonios, la sesión ha querido mirar primero hacia el tejido local y arrancar con el caso de la multinacional catalana de la mesa.
La consigna familiar de Hipra siempre ha sido exportar "con marca nuestra, producto nuestro y registro nuestro para tener una posición fuerte"
Si una palabra define la trayectoria de Hipra, la farmacéutica veterinaria con sede en Amer, Girona, es tozudez. Mar Nogareda, vicepresidenta de la compañía, ha abierto la caja de los recuerdos para explicar una historia que arranca en 1954 en Madrid, pero que se refunda en 1971 en tierras gerundenses. Para ella, Hipra se gesta de verdad en esta última fecha. En un momento en que conseguir permisos o licencias de laboratorio era una odisea, su padre y doce personas más tuvieron que comprar una pequeña empresa en Madrid -propiedad de los señores Hidalgo y Prada, de donde nace el acrónimo de Hipra- para trasladar los activos a tierras gerundenses.
El segundo momento fundacional llegó en 1991, cuando el socio principal del padre decidió abandonar el proyecto. Los hermanos no lo quisieron permitir y apostaron por la compra de la totalidad de la empresa. Durante la primera década, la consigna familiar fue clara: exportar país por país, pero "siempre con marca nuestra, producto nuestro y registro nuestro para tener una posición fuerte". En el año 2000, la tozudez familiar fue más allá con la creación de 40 filiales propias en todo el mundo, “incluida China”, a pesar de que muchas voces del sector se lo desaconsejaban. Todo ello, bajo un pilar innegociable de la empresa familiar: crecimiento orgánico y autofinanciación, sin capital externo ni fondos de inversión.
Esta capacidad de control permitió a la familia tomar decisiones tan osadas como la de 2009, cuando renunciaron a líneas enteras de productos farmacológicos que daban beneficios para centrarse al 100% en la prevención y las vacunas. Una fortaleza tecnológica que en 2020 les permitió desarrollar la vacuna contra la covid-19 "por responsabilidad", cuando les llamó el ministerio español y les abrieron las puertas a la salud humana, consolidada en 2025 con la línea CDMO para investigar y producir para terceros.
Hoy, convertida en la quinta empresa de biológicos del mundo y con una reinversión del 15% de la facturación de forma sostenida en investigación y desarrollo, Hipra genera puestos de trabajo "de calidad", con un 60% de titulados universitarios y un 65% de menores de 40 años. Cuando Nogareda piensa en las futuras generaciones, sin embargo, concluye con la tesis colaborativa de Montsant para el mañana: "A futuro empezamos a visualizar alianzas estratégicas comerciales y transferencias de tecnología. Entendemos que en el futuro se debe ser más creativo para poder seguir creciendo".
Félix Revuelta y el libro que le cambió la vida
El turno más emotivo y de desnudez personal ha sido protagonizado por Revuelta. El presidente del grupo familiar de dietética y nutrición, Naturhouse, nacido -"en una familia humilde" e hijo de un Guardia Civil-, ha recordado cómo su idea inicial de ser militar cambió radicalmente de rumbo un buen día. Una conversación con un amigo periodista en Málaga, "con una copa de vino" -y un libro autobiográfico de Lee Iacocca-, lo empujó a escribir el libro de su vida, titulado El fracaso es el principio del éxito. "Deseo que lo lean muchos jóvenes y que, en vez de querer ser funcionarios, quieran ser emprendedores", ha pedido.
Revuelta (Naturhouse): "Tenemos que ser espabilados y copiar. Los japoneses siempre copiaron y, después de copiar, inventaron. Yo he copiado y sigo copiando"
También ha pedido disculpas de manera distendida por no hablar en catalán, y ha exhibido su capacidad de observación en los negocios. "Tenemos que ser espabilados y copiar. Los japoneses siempre copiaron y, después de copiar, inventaron. Yo he copiado y sigo copiando", ha sentenciado. El presidente de Naturhouse ha aprovechado también para alabar figuras de la pedagogía y el liderazgo bancario como Isidre Fainé.
El inesperado corte de Matteo Renzi retrasa la intervención de Jaume Miquel
Jaume Miquel Naudí, presidente de la textil Tendam -que engloba marcas como Cortefiel, Springfield, Women’s Secret y Pedro del Hierro, ha reconocido haberse alargado en su intervención, pero no ha dudado en atribuir la causa a que el senador y exprimer ministro de Italia Matteo Renzi le ha robado "el slot". Un hecho inédito que ha obligado a los organizadores del Encuentro a detener el turno para encajar, de urgencia, la ponencia del político florentino y sus batallitas sobre el Mundial de fútbol en el que Italia no está clasificada.
Con una historia de 145 años que nació en una pequeña mercería de Madrid, la compañía ha pasado por todas las metamorfosis posibles: salida a bolsa en 1995, entrada del capital riesgo en 2005, el nombramiento de Miquel como CEO en 2016, y un cambio de nombre corporativo en 2018 por una razón muy curiosa: "Cambiamos a Tendam porque el anterior nombre era muy feo, pero el nuevo tiene la ventaja de que, de tan raro que es, no estaba ni registrado", ha bromeado.
Tendam mueve 1.400 millones de euros de facturación, cuenta con 26 millones de socios únicos y un índice de satisfacción superior al 60%
Hoy, el grupo es un gigante que mueve 1.400 millones de euros de facturación y 1.801 puntos de venta (1.184 tiendas propias y 617 franquicias). Bueno, de hecho estos son datos de 2024, "porque los de 2025 ya están cerrados pero no los diré aquí en la Seu, sino en la rueda de prensa de la próxima semana", ha reconocido Miquel. El directivo ha destacado que el principal activo de la compañía, incluso por encima del valor de sus tiendas, es su club de fidelidad. El grupo cuenta con 26 millones de socios únicos, un volumen de clientes con un índice de satisfacción superior al 60%. La estrategia actual pasa por aprovechar esta enorme base de datos y abrir sus sistemas multicanal a marcas de terceros para cubrir "nichos de mercado" que antes no estaban cubiertos. Actualmente, el canal digital ya representa el 28% de las ventas de la compañía.
Por otro lado, Miquel también se ha mostrado muy contundente a la hora de definir cómo debe crecer una empresa de retail y ha lanzado una advertencia contra el efecto imitación "culo veo, culo quiero": "No siempre es bueno ir donde va todo el mundo, y las compañías y los modelos de negocio se tienen que revisar de arriba abajo cada cinco años". En este sentido, ha explicado que en Tendam no les preocupa el tamaño de un mercado a la hora de atacarlo, sino su rentabilidad y la competencia existente. "Podemos ganar mucho más dinero dominando el mercado de los Balcanes que no siendo un actor microscópico en Estados Unidos", ha asegurado, y ha recordado que el mercado norteamericano es extremadamente complejo porque "ya lo tienen todo".
Miquel (Tendam): "Podemos ganar mucho más dinero dominando el mercado de los Balcanes que no siendo un actor microscópico en Estados Unidos"
En cuanto a la expansión mediante franquicias, Miquel ha señalado que piden dos requisitos indispensables a sus socios de viaje: experiencia demostrable en el sector de la moda y capacidad financiera. "No nos sirve alguien que tenga experiencia gestionando un Carrefour, porque el sector de la moda es muy diferente. Si falla una de estas dos cosas, el franquiciado fallará". En caso de que un país pierda potencial o el franquiciado no crezca al ritmo deseado, la compañía apuesta por pasar a la "gestión propia", como ya ha hecho en diversos territorios.
Preguntados por la conveniencia de cotizar en el mercado bursátil, Nogareda ha descartado por completo la bolsa o la entrada de inversores externos para centrarse en la autofinanciación. La vicepresidenta ha asegurado que su voluntad es crecer desde sus propias fuerzas, invertir continuamente y en paralelo en investigación, tecnología y plantas de producción. Además, han reivindicado su arraigo en las comarcas gerundenses y de Lleida como un gran polo de atracción y retención de talento, a pesar de las dificultades con las que topan a la hora de encontrar suelo industrial disponible.
Por su parte, Revuelta ha explicado que para abrir una filial el requisito indispensable es la seguridad. Su método de expansión es muy simple y se basa en una inversión fija de 100.000 euros por filial, empezando siempre por hacer funcionar una primera tienda clave. A partir de aquí, Naturhouse apuesta por que los mismos empleados se conviertan en emprendedores y la compañía les financia el negocio si la primera experiencia va bien. El ejemplo de éxito en el mercado francés y la extensión a Marsella ha servido a Revuelta para reivindicar a la vez el aprendizaje de los fracasos: "Tuvimos que cerrar la filial de Grecia al cabo de apenas dos meses porque sufrieron un fraude monumental donde el dinero desaparecía" de la sucursal bancaria oficial conectada con la central.
En definitiva, tanto la "cabezonería" inicial de Hipra para controlar todo el proceso como la astucia desacomplejada de Naturhouse para "copiar y mejorar" demuestran que el verdadero motor de las empresas no es la inmovilidad, sino la capacidad de adaptación. La lección de este encuentro es que el futuro pertenece a aquellas organizaciones que, sin renunciar a sus valores fundacionales, a la autofinanciación o al orgullo del origen humilde, entienden que crecer en el siglo XXI exige ser más creativos, moverse en red y abrazar la internacionalización colaborativa.