Des de la meva posició a ESIC Barcelona, tinc el privilegi de poder observar en primera fila les inquietuds que mouen el teixit empresarial, a través del contacte directe i diari amb alumnat que ja està lidiant amb aquests reptes en els seus llocs de treball, de l'escolta activa a un claustre de professorat que prové del mercat empresarial real, i de l'estreta col·laboració que mantenim amb multitud d'empreses.
La nostra missió com a institució no és només formar les noves generacions, sinó oferir eines de supervivència i reciclatge als qui ja són a la trinxera. I si alguna cosa m'ha ensenyat aquesta escolta activa, és que correm un risc evident: en un entorn fascinat per la disrupció de la intel·ligència artificial, de vegades perdem el focus de l'essencial.
No m'entenguin malament; la tecnologia és un habilitador indispensable. Però precisament perquè la IA i l'automatització ho estan canviant tot, la gestió de persones s'ha tornat més complexa que mai. No són mons separats. Els algoritmes optimitzen processos, però són les persones les que han d'implementar-los, patir-los o liderar-los. I no és fàcil demanar-li a un equip, submergit en la incertesa del nou, que abracin el canvi sense por.
S'espera que el líder sàpiga minimitzar aquesta incertesa. Perquè treballar en una empresa continua sent sinònim de cooperar. Amb caps, empleats, clients o proveïdors. El negoci és, en essència, una xarxa de relacions humanes.
La tempesta perfecta: escassetat i paradoxa
L'escenari actual és, com a mínim, desafiador. La incertesa econòmica complica els incentius i, cada cop més, el "sentit de pertinença" és un bé escàs. Les dades dibuixen una realitat que qualsevol comandament intermedi o directiu reconeix:
Segons ManpowerGroup, el 75% de les empreses a Espanya té dificultats per cobrir vacants. Però el drama no és només captar; és retenir. InfoJobs assenyala que per a un 42% de les companyies ja és "molt difícil" fidelitzar talent, i estudis de Personio adverteixen que gairebé la meitat dels empleats (un 47%) es planteja canviar de feina davant una proposta econòmica millor.
Aquí sorgeix la paradoxa de la transformació. Mentre les empreses es deixen la pell i el pressupost en processos de reestructuració i transformació digital per ser competitives, estudis de referència com els de McKinsey o Prosci ens donen una dada demolidora: prop del 70% de les iniciatives de canvi fallen.
I aquí rau un matís crucial: el veritable avantatge competitiu no és tenir la valentia d'iniciar un procés de canvi i adaptació, sinó tenir la capacitat de culminar-lo. Aquí és on la majoria es queda pel camí
Per què? No fallen pel programari ni per l'estratègia financera. Fallen per la resistència humana. El veritable repte de la transformació no és tècnic, és d'enfocament. Les empreses fallen en transmetre el "per a què" del canvi. I sense un líder capaç de gestionar aquesta narrativa i dotar de significat el procés, la millor tecnologia del món es queda en paper mullat.
La fricció multigeneracional
A aquest còctel de pressió externa se li suma un repte inèdit de portes endins: la gestió d'equips multigeneracionals. No havien conviscut mai a la mateixa oficina perfils amb motivacions tan radicalment oposades. El model de "cafè per a tothom" ha mort.
L’incentiu que fidelitza un Baby Boomer o un Gen X —sovint lligat a l’estabilitat, l’estatus o el salari fix— a penes ressona en un Gen Z, que prioritza la flexibilitat horària, el propòsit social de la companyia o la immediatesa en el desenvolupament professional.
Aquesta divergència trenca els esquemes tradicionals de lideratge. El directiu ja no pot gestionar des d'una única lògica; ha d'actuar com un traductor cultural, capaç d'alinear expectatives dispars sota un objectiu comú. Si no es gestiona, aquesta diversitat es converteix en fricció; si es lidera bé, pot convertir-se en una font inesgotable de riquesa i sinergies.
La trampa del Principi de Peter
Davant la dificultat per trobar aquest tipus de lideratge fora, mirar cap endins és sovint la decisió més intel·ligent. Promocionar algú "de la casa" és el pas lògic: ja coneix la cultura, els processos i les dinàmiques internes, estalviant un temps preciós d'adaptació.
Tanmateix, aquesta decisió estratègica comporta un risc si no s'acompanya adequadament. L'error no és la promoció, sinó assumir que un perfil tècnic brillant sabrà, per intuïció, gestionar persones. Si oblidem la capacitació específica en lideratge, és quan convertim una gran decisió en un exemple de llibre del Principi de Peter: la persona ascendeix fins a assolir el seu nivell d'incompetència.
El resultat és doblement dolorós: perdem un gran actiu tècnic i guanyem un gestor ineficaç. De cop, el seu èxit ja no depèn del que ell fa, sinó del que aconsegueix que facin els altres. Aquesta situació genera una profunda frustració personal en el professional, que passa de sentir-se competent a sentir-se sobrepassat, enquistant el problema en la moral de l'equip.
Tornar a l'essencial
Per trencar aquest cicle, és imprescindible que les organitzacions valorin la formació en habilitats directives amb la mateixa urgència que la competència tècnica. Necessitem líders capaços d'assolir aquest difícil equilibri: mantenir la pressió pels resultats (perquè el mercat no perdona) mentre cuiden i potencien el capital humà.
No és una equació fàcil. Requereix passar del "què" cal fer al "com" fer-ho. Liderar avui implica gestionar la diversitat generacional, alinear incentius heterogenis i construir seguretat psicològica en entorns d'alta incertesa.
Aquesta és una prioritat que incloem de forma transversal en tots els nostres programes d'ESIC Barcelona, però cobra especial rellevància en el nostre Executive Master in Business Administration (EMBA). Aquest programa està específicament dissenyat per a professionals en actiu que opten a càrrecs d'alta direcció i que entenen que el management actual exigeix alguna cosa més que visió financera. Per això, la nostra planificació integra blocs crítics de lideratge conscient, comunicació interna i externa, i gestió d'equips, aportant les eines necessàries per resoldre els veritables punts de dolor de les empreses avui.
Busquem generar una transformació real, dotant els directius actuals de la capacitat d'articular estratègies on la tecnologia i el factor humà no competeixin, sinó que es potenciïn. Perquè al final, per molta IA que implementem, la diferència entre una empresa que sobreviu i una que prospera segueix sent la mateixa de sempre: la qualitat humana i el lideratge dels qui la dirigeixen.