Desde mi posición en ESIC Barcelona, tengo el privilegio de poder observar en primera fila las inquietudes que mueven el tejido empresarial, a través del contacto directo y diario con alumnado que ya está lidiando con estos retos en sus puestos de trabajo, de la escucha activa a un claustro de profesorado que proviene del mercado empresarial real, y de la estrecha colaboración que mantenemos con multitud de empresas.
Nuestra misión como institución no es solo formar a las nuevas generaciones, sino ofrecer herramientas de supervivencia y reciclaje a quienes ya están en la trinchera. Y si algo me ha enseñado esta escucha activa, es que corremos un riesgo evidente: en un entorno fascinado por la disrupción de la Inteligencia Artificial, a veces perdemos el foco de lo esencial.
No me malinterpreten; la tecnología es un habilitador indispensable. Pero precisamente porque la IA y la automatización lo están cambiando todo, la gestión de personas se ha vuelto más compleja que nunca. No son mundos separados. Los algoritmos optimizan procesos, pero son las personas las que deben implementarlos, sufrirlos o liderarlos. Y no es fácil pedirle a un equipo, sumido en la incertidumbre de lo nuevo, que abrace el cambio sin miedo.
Se espera que el líder sepa minimizar esa incertidumbre. Porque trabajar en una empresa sigue siendo sinónimo de cooperar. Con jefes, empleados, clientes o proveedores. El negocio es, en esencia, una red de relaciones humanas.
La tormenta perfecta: escasez y paradoja
El escenario actual es, cuando menos, desafiante. La incertidumbre económica complica los incentivos y, cada vez más, el "sentido de pertenencia" es un bien escaso. Los datos dibujan una realidad que cualquier mando intermedio o directivo reconoce:
Según ManpowerGroup, el 75% de las empresas en España tiene dificultades para cubrir vacantes. Pero el drama no es solo captar; es retener. InfoJobs señala que para un 42% de las compañías ya es "muy difícil" fidelizar talento, y estudios de Personio advierten que casi la mitad de los empleados (un 47%) se plantea cambiar de trabajo ante una propuesta económica mejor.
Aquí surge la paradoja de la transformación. Mientras las empresas se dejan la piel y el presupuesto en procesos de reestructuración y transformación digital para ser competitivas, estudios de referencia como los de McKinsey o Prosci nos dan un dato demoledor: cerca del 70% de las iniciativas de cambio fracasan.
Y aquí reside un matiz crucial: la verdadera ventaja competitiva no es tener la valentía de iniciar un proceso de cambio y adaptación, sino tener la capacidad de culminarlo. Ahí es donde la mayoría se queda por el camino.
¿Por qué? No fallan por el software ni por la estrategia financiera. Fallan por la resistencia humana. El verdadero reto de la transformación no es técnico, es de enfoque. Las empresas fallan al transmitir el "para qué" del cambio. Y sin un líder capaz de gestionar esa narrativa y dotar de significado al proceso, la mejor tecnología del mundo se queda en papel mojado.
La fricción multigeneracional
A este cóctel de presión externa se le suma un reto inédito de puertas adentro: la gestión de equipos multigeneracionales. Nunca antes habían convivido en la misma oficina perfiles con motivaciones tan radicalmente opuestas. El modelo de "café para todos" ha muerto.
El incentivo que fideliza a un Baby Boomer o a un Gen X —a menudo ligado a la estabilidad, el estatus o el salario fijo— apenas resuena en un Gen Z, que prioriza la flexibilidad horaria, el propósito social de la compañía o la inmediatez en el desarrollo profesional.
Esta divergencia rompe los esquemas tradicionales de liderazgo. El directivo ya no puede gestionar desde una única lógica; debe actuar como un traductor cultural, capaz de alinear expectativas dispares bajo un objetivo común. Si no se gestiona, esta diversidad se convierte en fricción; si se lidera bien, puede convertirse en una fuente inagotable de riqueza y sinergias.
La trampa del Principio de Peter
Ante la dificultad para encontrar este tipo de liderazgo fuera, mirar hacia adentro es a menudo la decisión más inteligente. Promocionar a alguien "de la casa" es el paso lógico: ya conoce la cultura, los procesos y las dinámicas internas, ahorrando un tiempo precioso de adaptación.
Sin embargo, esta decisión estratégica encierra un riesgo si no se acompaña adecuadamente. El error no es la promoción, sino asumir que un perfil técnico brillante sabrá, por intuición, gestionar personas. Si olvidamos la capacitación específica en liderazgo, es cuando convertimos una gran decisión en un ejemplo de libro del Principio de Peter: la persona asciende hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
El resultado es doblemente doloroso: perdemos a un gran activo técnico y ganamos un gestor ineficaz. De repente, su éxito ya no depende de lo que él hace, sino de lo que consigue que hagan otros. Esta situación genera una profunda frustración personal en el profesional, que pasa de sentirse competente a sentirse desbordado, enquistando el problema en la moral del equipo.
Volver a lo esencial
Para romper este ciclo, es imprescindible que las organizaciones valoren la formación en habilidades directivas con la misma urgencia que la competencia técnica. Necesitamos líderes capaces de conseguir ese difícil equilibrio: mantener la presión por los resultados (porque el mercado no perdona) mientras cuidan y potencian el capital humano.
No es una ecuación fácil. Requiere pasar del "qué" hay que hacer al "cómo" hacerlo. Liderar hoy implica gestionar la diversidad generacional, alinear incentivos heterogéneos y construir seguridad psicológica en entornos de alta incertidumbre.
Esta es una prioridad que incluimos de forma transversal en todos nuestros programas de ESIC Barcelona, pero cobra especial relevancia en nuestro Executive Master in Business Administration (EMBA). Este programa está específicamente diseñado para profesionales en activo que optan a cargos de alta dirección y que entienden que el management actual exige algo más que visión financiera. Por ello, nuestra planificación integra bloques críticos de liderazgo consciente, comunicación interna y externa, y gestión de equipos, aportando las herramientas necesarias para resolver los verdaderos puntos de dolor de las empresas hoy.
Buscamos generar una transformación real, dotando a los directivos actuales de la capacidad de articular estrategias donde la tecnología y el factor humano no compitan, sino que se potencien. Porque al final, por mucha IA que implementemos, la diferencia entre una empresa que sobrevive y una que prospera sigue siendo la misma de siempre: la calidad humana y el liderazgo de quienes la dirigen.