La trajectòria de la família Sackler constitueix un dels exemples més complexos i controvertits d'empresa familiar. La seva història combina immigració, emprenedoria, innovació, conflicte familiar, sofisticació jurídica i una profunda desconnexió entre creació de valor econòmic i responsabilitat social. Durant dècades, el cognom Sackler va estar associat a museus, universitats i grans donacions filantròpiques, mentre l'origen de la fortuna romania deliberadament en segon pla.
El patriarca, Isaac Sackler, després de perdre el seu patrimoni en la crisi de 1929, va inculcar als seus fills una idea fundacional: el cognom era més important que els diners. Arthur, Mortimer i Raymond Sackler van créixer amb aquesta convicció, però la van interpretar de manera distinta. Arthur, el major, va ser el veritable arquitecte intel·lectual de l'imperi: metge, publicista i estrateg brillant, va transformar el màrqueting farmacèutic en integrar ciència, publicitat i regulació d'un mode fins llavors inèdit. Va saber operar des de l'ombra, acumulant participacions creuades, conflictes d'interès i estructures opaques que dificultaven identificar on acabaven els interessos personals i on començaven els corporatius.
Arthur va impulsar el creixement de Purdue Frederick i de múltiples negocis paral·lels, al mateix temps que desenvolupava una intensa activitat filantròpica i col·leccionista, especialment en art asiàtic i egipci. Aquesta filantropia, unida a l'ús del cognom en institucions culturals de primer nivell, li va proporcionar reconeixement social i una forma de transcendència simbòlica. En el personal, la seva vida va estar marcada per relacions simultànies, una paternitat distant i una obsessió pel control. A la seva mort, va deixar un llegat patrimonial fragmentat, mal documentat i altament conflictiu, que va desencadenar plets entre hereus i una ruptura definitiva entre branques familiars.
Després de la desaparició d'Arthur, Mortimer i Raymond van consolidar el seu control sobre Purdue. L'empresa, històricament poc innovadora, va fer un gir decisiu amb el desenvolupament d'analgèsics opioides d'alliberament controlat. El llançament del MS Contin primer, i de l'OxyContin després, va marcar un punt d'inflexió. Sota el lideratge de Richard Sackler, fill de Raymond, Purdue Pharma va adoptar una estratègia agressiva: redefinir culturalment l'ús d'opioides, minimitzar els riscos d'addicció, influir en reguladors, finançar estudis i formació mèdica favorables, i incentivar sense límits a la xarxa comercial.
El OxyContin va ser aprovat per la FDA i es va comercialitzar com un fàrmac segur i eficaç per a un ús ampli, no restringit a casos terminals. El resultat va ser un èxit econòmic sense precedents —uns 35.000 milions de dòlars en ingressos— i, paral·lelament, una crisi sanitària devastadora, amb milions de persones addictes i centenars de milers de morts per sobredosis als EUA. A mesura que emergien els senyals d'abús massiu, la família i l'empresa van optar per una estratègia de negació, defensa jurídica agressiva i acords extrajudicials, i van evitar sempre una admissió clara de responsabilitat.
Només quan la narrativa pública va començar a assenyalar directament a la família, i no sols a l'empresa, el cognom Sackler va quedar irrevocablement associat a l'epidèmia
La condició d'empresa tancada i totalment controlada per la família va permetre als Sackler resistir pressions externes que haurien estat determinants en una companyia cotitzada. El consell d'administració, dominat per familiars, va prioritzar la protecció del cognom, la continuïtat del flux de caixa i la distribució de dividends, fins i tot a costa de buidar reserves, frenar reformes internes i sacrificar a directius no familiars. La filantropia va continuar funcionant com a escut reputacional, mentre es rebutjava qualsevol iniciativa que pogués interpretar-se com a reconeixement de culpa.
Amb el pas de les generacions, molts descendents es van allunyar del negoci farmacèutic, i van desenvolupar carreres en l'art, el cinema o la inversió, però finançades per la riquesa generada pels opioides. Només quan la narrativa pública va començar a assenyalar directament a la família, i no sols a l'empresa, el cognom Sackler va quedar irrevocablement associat a l'epidèmia. A principis de 2025 la família Sackler va acceptar pagar 7.400 milions de dòlars per a posar fi als litigis contra la propietat.
La responsabilitat última de les decisions estratègiques recau sempre en els propietaris; el desconeixement, silenci, la inacció o la negació també són decisions
El cas Sackler mostra que, quan la propietat controla l'estratègia, el consell i la cultura, no pot escudar-se en la legalitat ni en la delegació executiva. La responsabilitat última de les decisions estratègiques recau sempre en els propietaris. El desconeixement, silenci, la inacció o la negació també són decisions.
Aquesta història dona peu a plantejar-se quines decisions estratègiques de la nostra empresa familiar podrien ser legals i rendibles avui, però posar en risc demà el llegat, el cognom i la cohesió de la mateixa família.