La trayectoria de la familia Sackler constituye uno de los ejemplos más complejos y controvertidos de empresa familiar. Su historia combina inmigración, emprendimiento, innovación, conflicto familiar, sofisticación jurídica y una profunda desconexión entre creación de valor económico y responsabilidad social. Durante décadas, el apellido Sackler estuvo asociado a museos, universidades y grandes donaciones filantrópicas, mientras el origen de la fortuna permanecía deliberadamente en segundo plano.
El patriarca, Isaac Sackler, después de perder su patrimonio en la crisis de 1929, inculcó a sus hijos una idea fundacional: el apellido era más importante que el dinero. Arthur, Mortimer y Raymond Sackler crecieron con esta convicción, pero la interpretaron de manera distinta. Arthur, el mayor, fue el verdadero arquitecto intelectual del imperio: médico, publicista y estratega brillante, transformó el marketing farmacéutico al integrar ciencia, publicidad y regulación de un modo hasta entonces inédito. Supo operar desde la sombra, acumulando participaciones cruzadas, conflictos de interés y estructuras opacas que dificultaban identificar dónde acababan los intereses personales y dónde comenzaban los corporativos.
Arthur impulsó el crecimiento de Purdue Frederick y de múltiples negocios paralelos, al mismo tiempo que desarrollaba una intensa actividad filantrópica y coleccionista, especialmente en arte asiático y egipcio. Esta filantropía, unida al uso del apellido en instituciones culturales de primer nivel, le proporcionó reconocimiento social y una forma de trascendencia simbólica. En lo personal, su vida estuvo marcada por relaciones simultáneas, una paternidad distante y una obsesión por el control. A su muerte, dejó un legado patrimonial fragmentado, mal documentado y altamente conflictivo, que desencadenó pleitos entre herederos y una ruptura definitiva entre ramas familiares.
Después de la desaparición de Arthur, Mortimer y Raymond consolidaron su control sobre Purdue. La empresa, históricamente poco innovadora, dio un giro decisivo con el desarrollo de analgésicos opioides de liberación controlada. El lanzamiento del MS Contin primero y del OxyContin después marcó un punto de inflexión. Bajo el liderazgo de Richard Sackler, hijo de Raymond, Purdue Pharma adoptó una estrategia agresiva: redefinir culturalmente el uso de opioides, minimizar los riesgos de adicción, influir en reguladores, financiar estudios y formación médica favorables e incentivar sin límites a la red comercial.
El OxyContin fue aprobado por la FDA y se comercializó como un fármaco seguro y eficaz para un uso amplio, no restringido a casos terminales. El resultado fue un éxito económico sin precedentes —unos 35.000 millones de dólares en ingresos— y, paralelamente, una crisis sanitaria devastadora, con millones de personas adictas y cientos de miles de muertes por sobredosis en EE. UU. A medida que emergían las señales de abuso masivo, la familia y la empresa optaron por una estrategia de negación, defensa jurídica agresiva y acuerdos extrajudiciales, y evitaron siempre una admisión clara de responsabilidad.
Solo cuando la narrativa pública comenzó a señalar directamente a la familia, y no solo a la empresa, el apellido Sackler quedó irrevocablemente asociado a la epidemia
La condición de empresa cerrada y totalmente controlada por la familia permitió a los Sackler resistir presiones externas que habrían sido determinantes en una compañía cotizada. El consejo de administración, dominado por familiares, priorizó la protección del apellido, la continuidad del flujo de caja y la distribución de dividendos, incluso a costa de vaciar reservas, frenar reformas internas y sacrificar a directivos no familiares. La filantropía continuó funcionando como escudo reputacional, mientras se rechazaba cualquier iniciativa que pudiera interpretarse como reconocimiento de culpa.
Con el paso de las generaciones, muchos descendientes se alejaron del negocio farmacéutico, y desarrollaron carreras en el arte, el cine o la inversión, pero financiadas por la riqueza generada por los opioides. Solo cuando la narrativa pública comenzó a señalar directamente a la familia, y no solo a la empresa, el apellido Sackler quedó irrevocablemente asociado a la epidemia. A principios de 2025 la familia Sackler aceptó pagar 7.400 millones de dólares para poner fin a los litigios contra la propiedad.
La responsabilidad última de las decisiones estratégicas recae siempre en los propietarios; el desconocimiento, silencio, la inacción o la negación también son decisiones
El caso Sackler demuestra que, cuando la propiedad controla la estrategia, el consejo y la cultura, no puede escudarse en la legalidad ni en la delegación ejecutiva. La responsabilidad última de las decisiones estratégicas recae siempre en los propietarios. El desconocimiento, el silencio, la inacción o la negación también son decisiones.
Esta historia da pie a plantearse qué decisiones estratégicas de nuestra empresa familiar podrían ser legales y rentables hoy, pero poner en riesgo mañana el legado, el apellido y la cohesión de la propia familia.