Jaume Alsina Casalduero es consejero delegado del grupo Alsina (Enconfrados J. Alsina), multinacional que ofrece soluciones para las estructuras de hormigón, y preside, desde junio del año pasado, la Asociación Catalana de la Empresa Familiar (Ascef). Representante de la tercera generación de una empresa familiar, explica la naturaleza y los retos a los que se enfrentan las familias para sacar adelante los negocios. Defiende la profesionalización, la contratación de directivos externos a la familia para encargarse de la gestión, pero advierte que la “responsabilidad de ser un buen accionista” no puede delegarse. Y critica los perjuicios económicos que provoca la falta de decisión y lentitud de las administraciones públicas.
¿Qué relación existe entre el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y la Asociación Catalana de la Empresa Familiar (Ascef)?
El Instituto de la Empresa Familiar nace [en 1991] de la inquietud de un grupo de empresarios catalanes que quieren que sus empresas perduren en el tiempo. Éste es el gran objetivo compartido entre el Instituto y la Asociación: dejar un legado para que la empresa dure muchos años. En esto nos diferenciamos de otras empresas, como muchas startups, que esperan ganar volumen para venderse. En el caso de las empresas familiares, nos hemos arraigado aquí y, desde aquí, construimos para que dure mucho tiempo. En España no existía un organismo que representara esto y se decidió crear el Instituto de la Empresa Familiar.
¿No ha bajado el porcentaje de empresas catalanas en el IEF con el paso del tiempo?
No diré que haya aumentado, pero se siguen incorporando empresas. El Instituto se encarga de las relaciones con el Estado y las diversas asociaciones que forman parte intentan influir en las respectivas comunidades o territorios. La Asociación Catalana de la Empresa Familiar fue de las primeras que se creó [en 1998]. Precisamente, este 2023 cumplimos 25 años. Estas asociaciones se fueron replicando en las distintas autonomías. Pero, necesariamente, no están restringidas a una determinada comunidad porque, por ejemplo, en el caso valenciano están la de Alicante y la de Valencia. Al fin y al cabo, Instituto y Ascef somos asociaciones vinculadas. Compartimos los mismos principios.
¿Ha perdido fuerza la voz de la empresa familiar catalana?
Queremos influir, queremos que pasen cosas, pero no nos ponemos en según qué cuestiones –logísticas, del transporte, huelgas,…– porque no somos una patronal. Nuestro objetivo es conseguir que perduren los negocios familiares. Otras organizaciones empresariales trabajan los convenios laborales, la innovación, lo que sea, pero nosotros nos centramos en la relación entre familia y empresa. Éste es nuestro espacio: conseguir que las familias hagan los deberes, planifiquen, tengan conversaciones entre sus miembros aunque puedan ser incómodas.
Por eso insisten en la "importancia de legado"...
Exacto. Nuestro gran objetivo es conseguir que, cuando existe un buen proyecto, no se rompa por culpa de las relaciones familiares. Hay que elaborar una estrategia, planificarla y hacerla con tiempo, como si hicieras un plan de negocio. Lo importante es que las familias se marquen sus reglas y eso significa muchas conversaciones. En este ecosistema, todos los miembros de la familia deben tener su papel para evitar que afecte al proyecto empresarial y que se vendan las empresas. Y hay que tener en cuenta que existen tentaciones [para vender] en forma de fondos de inversión, sobre todo en los últimos años.
¿Cómo actúa?
Promocionamos que pongan a profesionales, técnicos, e impartimos buenos ejemplos de transición a las familias que, aunque no hay dos casos iguales, pueden servir de inspiración. Son cuestiones delicadas. A nadie le gusta explicar según qué cosas, pero se puede generar una cultura que lo facilite. En realidad, los problemas en las familias pueden estar ahí aunque no sean empresarias.
"La gestión se puede delegar, pero la responsabilidad de ser un buen accionista, no"
¿Existe más conflictividad ahora dentro de las familias empresarias?
Cuando estaba la figura del heredero era fácil, ¡no había discusión sobre la sucesión!. Pero, gracias a Dios, las situaciones evolucionan. Un reto es que las familias aprendan que una cosa es gestionar y otra, aún más importante, es la gobernanza. El rol de la familia debe ser la gobernanza y debe poner profesionales, los mejores, para que lleven los proyectos. La gestión puede delegarse, pero la responsabilidad de ser un buen accionista, no. Otra tarea es la formación: es necesario formar a aquellas personas que, sin estar en la gestión, quizás han heredado acciones y deben saber cómo actuar. Una cosa es saber interpretar las cuentas de resultados, los balances, y otra es que entiendan que están en un ecosistema. Deben tener un criterio de mirada a largo plazo.
¿Las empresas catalanas son igual que las del resto del Estado o de Europa? ¿Tienen alguna particularidad?
Te das cuenta de que el territorio te marca mucho. Puede haber tanta diferencia entre una empresa familiar murciana y una catalana como entre una de la Garrotxa y otra del Tarragonès o del Baix Llobregat. Estás muy implicado en tu territorio. El talante catalán, para lo bueno y para lo malo, marca la realidad de las empresas.
¿Cuál es la empresa familiar catalana más antigua?
Estamos mirando cuáles son las que tienen más historia. ¡Qué mérito mantener un negocio generación tras generación! Sabemos que Sagalés [de transporte de pasajeros por carretera] es una de las más antiguas, pero no lo tenemos contrastado.
"No es el mismo el arraigo de una multinacional que el de una empresa familiar"
La empresa familiar puede internacionalizarse, abrir fábricas en el extranjero, pero mantendrá la del lugar en el que se fundó...
Esto hay que destacarlo. Si las decisiones se toman en Catalunya, es ahí donde está la empresa familiar. No es el mismo el arraigo de una multinacional que el de una empresa familiar. Se pierden proyectos industriales potentes porque el poder de decisión se va a otros sitios.
Empresas familiares de varias generaciones, con cientos de accionistas, también acaban vendiéndose. Parece que a algunos de estos accionistas les da igual el arraigo...
Éste es el reto. Existen estadísticas estremecedoras que indican que un gran número de empresas no supera la tercera generación porque es cuando se abre el abanico de primos y, en este punto, si no se hace una buena gestión es complicado que perdure. Es difícil compartir los valores, las inquietudes, si cada uno tira por un lado, aunque es respetable, pero, para evitar esto, debe tenerse una estrategia. Tenemos ejemplos buenos y otros malos. Si no te anticipas, vienen los problemas. Por eso insistimos en escuchar a la familia empresaria, a toda, no sólo a la que lleva la gestión, porque tan importante es una tía o un primo, para conseguir poner todas las sensibilidades sobre la mesa.
¿Hasta qué punto importa el tamaño que tenga la empresa familiar?
Si vas por el mundo con una inquietud de internacionalización, la dimensión ayuda. No es que haya un tamaño óptimo. Lo que sí vemos es que, a veces, por culpa de trabas de la administración, las empresas no quieren crecer más.
En otros países, ¿la empresa familiar tiene un tamaño superior?
Nos falta potenciar a las empresas medianas. Alemania es el típico ejemplo. Tiene un tejido muy potente. Debemos conseguir que las pequeñas y medianas vayan a más. Está por ver si deben fusionarse o adaptarse.
“Aquí la empresa familiar tiene un perfil que hace que nos cueste mezclarnos”
En cuanto a la perdurabilidad de la empresa familiar, ¿cumplen?
Sí, parece que sí. Aquí la empresa familiar tiene un perfil que hace que nos cueste mezclarnos. Ya es suficientemente complejo gestionar una familia como para gestionar dos. Debe entenderse así: no es que quieran ir por libre sino que, siendo conscientes de la complejidad, juntar dos es complicado. Lo tenemos que ir superando para adquirir cada vez más dimensión.
No se pronuncian en política, pero quieren influir. ¿Cómo se consigue que, sin pronunciarte públicamente, influyas?
Por poner un ejemplo, con el impuesto de patrimonio y las cuestiones fiscales, nos gustaría tener una fiscalidad competitiva para, así, ser competitivos en todo el mundo. Debemos ver cómo podemos serlo sin perder nuestra colaboración social. La Asociación y el Instituto no nos posicionaremos porque nos centramos en la empresa, si bien creemos que existen formas de solucionarlo. Me sabe mal que no se fomente el ahorro.
¿Fomentar el ahorro es una propuesta alternativa?
A la gente que ahorra se la debería premiar. Penalizamos a quien ha logrado ahorrar, en el sentido de dejar un legado a los hijos, de hacer país, de prosperar y, en cambio, premiamos a quien se lo funde todo. Parece ser una cuestión más ideológica que económica. No mezclemos las cosas. Debemos evitar que cuando llegue el momento de las sucesiones, las donaciones, las familias no tengan que pedir un crédito. Es necesario que se adecue a la realidad. Si el Estado necesita recaudar más, pues que trate de ser más efectivo.
"Para nosotros, tolerancia cero con el fraude fiscal"
El fraude fiscal no ayuda ...
Esto es muy serio. Es difícil averiguar el volumen de fraude, pero jugamos todos con las mismas reglas o, de lo contrario, nos costará más mantener el estado del bienestar. Intentamos que se visualice este problema. Si el fraude revirtiera en el sistema, todos ganaríamos mucho. Para nosotros, tolerancia cero con el fraude fiscal.
¿Crece el número de asociados de Ascef?
No vivimos de cuotas. Queremos ser un paraguas de todos los que se sientan interpelados porque tienen una empresa familiar. Queremos crear este espacio, ya seas asociado a Ascef o no. El objetivo es difundir nuestro know how. La idea es apalancarnos sobre las organizaciones que ya existen sobre el territorio y decirles: ¿queréis que trabajemos juntos los temas de la empresa familiar?. Éste es el esquema que queremos llevar a cabo en los próximos años: cuando hable de protocolos familiares, sucesiones, ... díganoslo porque tenemos experiencia. El objetivo de Ascef no es tener un montón de socios, sino que las empresas familiares hagan sus deberes.
¿Qué relación tienen con otras organizaciones empresariales?
Tenemos convenios y acuerdos de colaboración con Foment, Pimec, Cámara de Comercio, Círculo de Economía, Comertia, AMEC,.. tenemos muchos socios compartidos. Nos hace mucha ilusión ver la cantidad de empresas que funcionan muy bien en todas partes. Otro tema es que en casa no las tengan en cuenta. A veces, si viene un [inversor] extranjero de donde sea, le ponen la alfombra roja. Está bien, pero se olvidan de los empresarios que aquí están picando piedra.
Las administraciones debe tomar "decisiones rápidas porque deben saber que el tiempo vale dinero"
Empresarios catalanes se quejan de que los inversores que vienen de fuera lo tienen más fácil para agilizar las autorizaciones administrativas...
Exacto. Hay dos cosas que reclamamos a la administración: que tomen decisiones rápidas porque deben saber que el tiempo vale dinero. Debemos exigirles que tomen decisiones más rápidas. Hay ejemplos, como el País Vasco o Navarra, de administraciones que primero dan el permiso y después auditan. Lo que no puede ser es que un proyecto se demore tres años porque esto significa mucho dinero.
¿Esto explica que los empresarios catalanes se vayan a Aragón, por ejemplo?
Clarísimo. Tenemos que ser conscientes de esta realidad. Otro cuestión que tenemos que pedir [a la administración] es legislad, decidid y, después, mirad qué impacto tiene aquello que habéis aprobado. Tenemos la sensación que, a veces, los gobiernos legislan mucho o tiran adelante normativas sin revisar o evaluar después para saber si se tiene que cambiar algo.
Además de rapidez, ¿qué más le piden a la administración?
Que escuche más, que busque foros para estar cerca del tejido empresarial con organizaciones que no sean solo las patronales. Tienen que permitir espacios para poder mantener estas conversaciones y conocer las opiniones de la gente que está en el territorio.