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Hablamos mucho de startups, de fondos de capital riesgo y de grandes operaciones que acaparan titulares. Pero la verdadera fuerza económica del país a menudo tiene un nombre de familia, una nave industrial en las afueras de una ciudad mediana y décadas de trabajo silencioso. Son empresas que facturan lo suficiente para interesar a un fondo internacional, pero que aún son lo bastante pequeñas para que una decisión tomada por una sola persona pueda cambiar su futuro. Este es el mid-market catalán. Y es, probablemente, el territorio donde se jugará el próximo ciclo del país: de relevos, de crecimiento y también de operaciones corporativas.
Y es, pues, una oportunidad porque el momento acompaña: hay empresas cuyo valor es difícil de replicar, una generación que debe decidir el relevo y un capital dispuesto a pagar más por la calidad. Y quien llegue preparado podrá decidir cómo aprovecharlo.
El valor que no sale en los titulares
El mercado español de fusiones y adquisiciones (M&A) cerró el primer semestre de 2026 con 600 operaciones por un valor agregado de 28.700 millones de euros, según el estudio de Forvis Mazars elaborado con datos de Mergemarket. Hubo menos transacciones que el año anterior, un 14% menos, pero el valor creció un 9%. El mercado realiza menos operaciones, pero paga más por la calidad.
Esta es una buena noticia para Catalunya, porque el tejido empresarial catalán no se caracteriza por el tamaño, sino por la profundidad. Hay empresas con clientes que les compran desde hace 30 años, equipos técnicos difíciles de replicar, marcas con reputación acumulada y posiciones de liderazgo en nichos que nadie puede crear desde cero.
El mercado español de M&A cerró el primer semestre de 2026 con 600 operaciones por un valor agregado de 28.700 millones de euros
Y esta profundidad tiene una base económica. En 2025, el PIB catalán alcanzó los 334.765 millones de euros, con un crecimiento del 2,7% en volumen. Esto es aproximadamente una quinta parte de la economía española, con una industria manufacturera que pesa un 15,6% del PIB, por encima de la media del país. Catalunya es también la primera comunidad exportadora: vendió bienes al exterior por 100.779 millones de euros, el 26% del total español y el equivalente al 33,1% de su PIB, nueve puntos por encima de la media.
Son empresas que no salen cada día en los titulares, pero que sí salen en las agendas de los fondos de private equity, de los compradores estratégicos y de los family offices.
Cuando llega el momento de decidir
Tarde o temprano, toda empresa llega al momento de decidir su siguiente capítulo: el del empresario que lleva décadas construyendo un proyecto y sabe que no quiere o no puede continuar al frente para siempre, o el de la segunda y tercera generación que debe decidir cómo continuar. No es un caso excepcional. Es, quizás, el caso más habitual del mid-market español. Y en Catalunya es casi sinónimo de hablar de la empresa en general. Las empresas familiares representan el 92,3% de las compañías catalanas, concentran el 76,9% del empleo privado y generan el 70,3% del valor añadido bruto. Cuando se habla de relevo, pues, no se habla de un colectivo marginal, sino de la mayor parte del país.
Y decidir no significa, necesariamente, vender. Hay muchos caminos. Se puede continuar en familia, con una gobernanza clara y un relevo bien preparado. Se puede profesionalizar la dirección y mantener la propiedad. Se puede abrir el capital a un socio minoritario que aporte recursos y mirada externa, sin perder el control. Se puede crecer comprando otras compañías. Y, claro, también se puede vender una parte o la totalidad del negocio.
La pregunta, por tanto, no es solo “¿vendemos o no vendemos?”. Es qué queremos: liquidez, continuidad, control o libertad. Es si hay alguien de la familia preparado y con ganas de continuar. Es si podemos incorporar un socio sin perder la identidad del proyecto. Y, sobre todo, es tener presente que, si no decidimos nosotros, lo decidirá una circunstancia que no hemos elegido.
Y no sólo es una cuestión familiar, sino también de país. La alternativa a una operación bien hecha no es que la empresa siga igual para siempre: sin relieve ni proyecto, puede acabar cerrando o deslocalizándose. Preservar la empresa, aunque cambie el accionariado, es preservar puestos de trabajo, conocimiento industrial y actividad en el territorio, siempre que el socio mantenga al equipo y los centros de decisión y producción en Cataluña. Lo que empobrece al país no es que una empresa cambie de manos, sino que desaparezca o se vaya.
Una decisión así se puede ejecutar en unos meses. Pero, si está bien tomada, se prepara durante años.
El capital también ha cambiado
Hasta hace pocos años, el empresario familiar imaginaba el único socio posible como una gran corporación del sector. Hoy, en muchos casos, quien llama a la puerta es un fondo de private equity que está construyendo una plataforma, o un inversor dispuesto a entrar sin tomar el control.
El modelo de buy-and-build, comprar una empresa sólida y luego incorporar otras compañías más pequeñas, es una de las grandes fuerzas del mid-market español. Los fondos buscan empresas que puedan servir de plataforma para crecer, y también objetivos complementarios que aporten clientes, capacidad productiva, tecnología o presencia geográfica. Esto abre una doble oportunidad para las empresas catalanas: pueden ser la plataforma que lidera una consolidación sectorial, o pueden ser el add-on que se incorpora a una plataforma ya existente. O, simplemente, pueden decidir que no es su camino.
La diferencia entre una opción y la otra es enorme. Una plataforma negocia desde una posición de fuerza, con un plan propio de crecimiento y un papel central en la futura historia del grupo. Un add-on, en cambio, puede tener un gran valor, pero deberá defender su identidad, su equipo y su autonomía dentro de una estructura más grande.
No todos los socios aportan lo mismo
Un fondo de private equity, un competidor internacional, un family office y un search fund no miran una misma empresa con los mismos ojos. El fondo puede valorar la escala, la recurrencia y la capacidad de hacer adquisiciones. El competidor puede valorar sinergias, cartera de clientes y conocimiento del mercado. El family office puede valorar la estabilidad, la calidad de los activos y la continuidad del proyecto. Y el search fund puede valorar una empresa rentable, ordenada y con un propietario que quiere retirarse.
En el 'mid-market', el valor no es solo el número que aparece en la primera página del contrato. Es lo que la familia acaba recibiendo, después de impuestos, riesgos, compromisos y años de relación con el nuevo socio
Por eso, elegir socio es tan importante como negociar el precio, si se decide abrir el capital o vender. Una oferta más alta con condiciones excesivas, garantías amplias, pagos aplazados o un earn-out difícil de alcanzar puede valer menos que una oferta un poco inferior, pero limpia, ejecutable y con un socio que entiende el negocio.
En el mid-market, el valor no es solo el número que aparece en la primera página del contrato. Es lo que la familia acaba recibiendo, después de impuestos, riesgos, compromisos y años de relación con el nuevo socio.
Catalunya tiene el activo; le falta preparación
Catalunya tiene empresas con suficiente calidad para atraer capital internacional, pero también para crecer por su cuenta. Tiene industria, salud, alimentación, química, consumo, servicios profesionales y tecnología aplicada. Tiene familias con trayectoria, reputación y conocimiento del mercado. Lo que a menudo le falta no es valor. Es preparación.
Muchas empresas llegan al momento de decidir su siguiente capítulo con una historia potente, pero con información financiera poco ordenada, dependencia excesiva del fundador, contratos incompletos, riesgos fiscales no documentados o un plan de crecimiento que solo existe en la cabeza del propietario.
Y esto tiene un coste, sea cual sea el camino escogido. Si se quiere vender, no necesariamente en forma de precio más bajo el primer día, sino en forma de negociación más dura, garantías más amplias, plazos más largos y menos opciones reales. Si se quiere continuar, en forma de un relevo más frágil y de un proyecto más expuesto a los imprevistos.
Un proceso competitivo de venta en el mid-market español suele tardar entre ocho y diez meses, y el proceso completo puede alargarse hasta doce meses. Por eso, la preparación no es un gasto: es la manera de ganar tiempo, opciones y poder de negociación.
La decisión que no debería aplazarse
Cuando una familia empresaria tiene que decidir el futuro de su empresa, la pregunta no debería ser solo cuánto vale o quién la puede comprar. Debería ser, sobre todo, qué papel quiere que tenga la empresa en su patrimonio. Vender, crecer, comprar, continuar o incorporar un socio son decisiones diferentes, pero todas tienen consecuencias patrimoniales. Afectan la liquidez disponible, el nivel de riesgo asumido, la capacidad de reaccionar ante imprevistos y la libertad de la familia para decidir su futuro.
Catalunya tiene el activo. Tiene las empresas, los equipos, las marcas y las familias. Ahora le falta convertir esta solidez silenciosa en proyectos preparados para el próximo ciclo
Por eso, antes de pensar en un comprador, un socio, una valoración o un múltiplo, hay que tener claras tres cosas: qué papel quiere que tenga la empresa en el patrimonio, cuánta liquidez se necesita para vivir con libertad y afrontar el futuro, y quién debe continuar en el proyecto, y con qué reglas. Si la respuesta es clara, vender, crecer, comprar, continuar o incorporar un socio deja de ser una decisión ansiosa y se convierte en una opción estratégica.
Catalunya tiene el activo. Tiene las empresas, los equipos, las marcas y las familias. Ahora le falta convertir esta solidez silenciosa en proyectos preparados para el próximo ciclo.
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