En el estudio sobre profesionalización de la empresa familiar que he realizado, junto con Oriol Amat, en el marco del Observatorio de la Empresa Familiar de la UPF-BSM, hemos obtenido un dato objetivo: el grado de profesionalización estructural de la empresa familiar es del 35%.
La alta dispersión de los resultados, tanto en el conjunto como por segmentos de volumen, generación o sector, indica que el principal factor de profesionalización es la voluntad. Esto refuerza mi percepción acompañando a familias empresarias: la profesionalización no suele fallar por falta de conocimientos, sino por la falta de voluntad para tomar determinadas decisiones. Decisiones que pueden significar salir de la zona cómoda, o pueden generar conflictos familiares.
El estudio analiza cuatro dimensiones clave. En primer lugar, el gobierno de la empresa: existencia de consejo de administración, presencia de consejeros independientes, separación entre presidencia y dirección ejecutiva, auditoría de cuentas y existencia de comité de auditoría.
En segundo lugar, la planificación estratégica: existencia de un plan estratégico formalizado y su revisión periódica.
En tercer lugar, el control, la transparencia y la meritocracia: alineación de la retribución de los familiares con el mercado y valoración periódica de las participaciones en el capital.
Y, en cuarto lugar, el gobierno familiar: existencia de una constitución o protocolo familiar, su actualización, la existencia de consejo de familia, la evaluación periódica de los órganos y la existencia de un plan formal de formación de propietarios.
A partir de este análisis, el estudio permite identificar cuatro tipologías de empresa familiar en función de su grado de profesionalización. Las empresas informales, que representan el 10% de la muestra, presentan un grado de profesionalización inferior al 10%. Las empresas en proceso, que suponen el 33%, se sitúan entre el 10% y el 30% de profesionalización. Las empresas estructuradas, el 40% de la muestra, consiguen entre el 30% y el 60%. Y, finalmente, las empresas profesionalizadas, que representan el 17%, presentan un índice superior al 60%.
El estudio también permite intuir un proceso evolutivo de la profesionalización, con cuatro fases diferenciadas. La primera es la fase inicial o básica, de carácter principalmente reactivo. Destacan la alineación de la retribución de los familiares con el mercado (82% de las respuestas), la auditoría de cuentas (62%), la formalización del plan estratégico (53%) y la constitución de un consejo de administración o asesor.
No se puede exigir rigor en la empresa si no existe primero en la familia
La segunda fase es la de ordenación del gobierno corporativo. Se separa la presidencia del consejo de la máxima responsabilidad ejecutiva (46%). Además, se revisa periódicamente el plan estratégico (74% de quienes lo tienen, equivalente al 40% del total) y se incorporan consejeros independientes (39% de quienes tienen consejo, equivalente al 20% del total).
La tercera fase consiste en la institucionalización del gobierno familiar. En este punto se consensúa una constitución o protocolo familiar (36%), se constituye un consejo de familia (35%) y se actualiza periódicamente la constitución (59% de quienes la tienen, equivalente al 21% de la muestra).
La cuarta y última fase es la profesionalización avanzada, que podríamos definir como preventiva. En esta etapa se evalúan periódicamente los órganos de gobierno (25%), se valoran periódicamente las participaciones en el capital de la empresa (25%), se constituye un comité de auditoría (15%) y se establece un plan formal de formación de propietarios (11%).
En mi experiencia acompañando a familias empresarias, he visto demasiados casos en los que las familias creen que están en una fase de profesionalización más avanzada de la que realmente están. Esta diferencia entre percepción y realidad es, a menudo, el origen de problemas. Haber construido un índice objetivo facilita “tocar de pies en el suelo”.
Una de las principales conclusiones del estudio es clara: las empresas con un alto grado de profesionalización tienen también profesionalizada a la familia. “La profesionalización de la empresa no es sostenible si la familia propietaria no está profesionalizada”. Creo firmemente que este es uno de los puntos más críticos en la empresa familiar: no se puede exigir rigor en la empresa si no existe primero en la familia.
Las empresas con un alto grado de profesionalización tienen también profesionalizada a la familia
El análisis se ha centrado en la profesionalización estructural, entendida como la existencia de estructuras, procedimientos y sistemas. Esta profesionalización objetiva es condición necesaria, pero no suficiente. Debe completarse con la profesionalización funcional, mucho más subjetiva, que incluye la cultura de la empresa y su liderazgo.
He visto cómo empresas con estructuras bien diseñadas fracasan porque la cultura no acompaña. Y, al contrario, cómo otras con estructuras más simples funcionan mejor gracias a una cultura sólida. La profesionalización estructural no sustituye a la funcional, pero facilita su transmisión. Porque “las estructuras permanecen, las personas pasan”.
A medida que la empresa y la familia crecen, es necesario crear estructuras adecuadas para gestionar la mayor complejidad. La estructura debe ser coherente con el tamaño tanto de la empresa como de la familia. No es lo mismo una empresa que factura un millón de euros que una de 100 millones, ni una familia de cinco miembros que una de 55.
Debe tenerse en cuenta, además, que el perfil de las empresas participantes —sensibilizadas sobre su futuro— puede hacer que los resultados sean más optimistas que la realidad. No obstante, el estudio establece un punto de referencia objetivo. “Lo que no se mide no se puede mejorar”. Asimismo, valida una herramienta práctica útil para la toma de decisiones en la empresa familiar.
En definitiva, el estudio permite concluir que la profesionalización no es fruto de la casualidad, sino de la voluntad. Y que, en el caso de la empresa familiar, esta voluntad debe traducirse en estructuras, procesos y cultura compartida si se quiere asegurar la continuidad en el tiempo.
La pregunta que suelo plantear a las familias es directa: ¿La estructura que tienen hoy está diseñada para la empresa que son… o para la empresa que quieren ser?