La situación económica del FC Barcelona es, desde hace una década, uno de los grandes retos institucionales del club. En los últimos años, la necesidad urgente de liquidez ha llevado a tomar decisiones que, si bien han permitido respirar a corto plazo, han hipotecado casi todas las fuentes de ingresos y han reducido la capacidad de un crecimiento exponencial futuro.
El club ha vendido patrimonio y ha adelantado ingresos que, en condiciones normales, deberían haber sido pilares de sostenibilidad. Estas operaciones, además, se han vehiculado a través de alianzas estratégicas de bajo nivel, con socios que no han aportado valor real ni coherencia a largo plazo. El efecto conjunto es una pérdida estructural de capacidad económica y competitiva respecto a sus rivales europeos.
A continuación, reproduzco y desarrollo cómo se han comprometido los principales activos y fuentes de negocio del club:
La industria del deporte se fundamenta en tres grandes pilares económicos -la parte digital será el cuarto-, y el FC Barcelona los tiene prácticamente todos comprometidos. Aquello que debía garantizar estabilidad y sostenibilidad a largo plazo, ha sido vendido o hipotecado a cambio de restituir la sangrante herencia recibida y suturar un modelo de negocio deficitario que, de momento, en 5 años y después de la venta de activos de más de 850 Millones, ha perdido más de 230.
Los derechos de televisión y de competición, primera fuente vital de ingresos, dependen tanto de los resultados deportivos como de la negociación colectiva de los derechos que hacen UEFA y LaLiga. En 2022, el Barça decidió vender el 25% de sus derechos de LaLiga a Sixth Street. La operación, asesorada por un estrecho colaborador de Florentino Pérez, Anhas Lagari, supuso una entrada de 510 millones de euros, aunque en el ámbito contable se registraron 667 millones de ingresos. Aquello que en aquel momento se presentó como una solución de respiro inmediato, en la práctica comportará unas pérdidas de 157 millones por no saber dotar de contenido a la compañía, y, sobre todo, una renuncia a más de 1.000 millones de ingresos futuros hasta 2047. Cada año, a razón de como mínimo 40 millones, el Barça ya deja de ingresar unos recursos que sus competidores sí que mantienen. Es decir, una desventaja estructural de largo recorrido.
Cada año, a razón de como mínimo 40 millones, el Barça ya deja de ingresar unos recursos que sus competidores sí que mantienen
El segundo gran pilar es el estadio y las infraestructuras, el Espai Barça. Este proyecto despierta tanta ilusión como incertidumbres. La adjudicación a una empresa sin experiencia previa en Europa ni en construcción de estadios ya hacía presagiar que los compromisos de coste, plazos y penalizaciones no se cumplirían. Y así está siendo. La financiación de casi 1.500 millones, de los cuales ya podemos ir olvidando el Nou Palau, se ha convertido en una losa: de la deuda inicial, ya se han refinanciado 400 millones de los 600 que vencían en 2028, y muy pronto habrá que refinanciar los 200 restantes. La paradoja es que, cuando llegue 2032, el club habrá pagado más de 700 millones solo en intereses sin haber amortizado ni un solo euro del principal. Esta dependencia absoluta de Goldman Sachs sitúa al Barça en una posición delicada, expuesto a incrementos de cuotas, abonos y otros si las previsiones de ingresos no se cumplen.
La tercera pata es la rama comercial, que hasta ahora ha sido uno de los motores más sólidos del club. Los patrocinios principales se han negociado bien y han garantizado ingresos recurrentes de alto nivel. Sin embargo, el margen para crecer es cada vez más limitado: los activos disponibles para comercializar se agotan y esto lleva a decisiones de dudoso valor estratégico. El ejemplo más polémico es el acuerdo reciente con la República Democrática del Congo, uno de los países con peor reputación internacional en términos de corrupción y transparencia. Más allá del importe económico, la asociación con un régimen de estas características genera un riesgo reputacional grave y transmite la sensación de una política comercial desesperada.
Dentro de esta rama está, además, la joya de la corona: Barça Licensing & Merchandising (BLM), la unidad que factura unos 100 millones anuales y que podría escalar hasta los 400 millones. La gestión profesional y transversal de BLM es clave para asegurar ingresos estables e independientes. Cualquier tentación de vender una parte sería un error estratégico irreparable, porque dejaría al club sin el último activo industrial propio no hipotecado.
La cuarta pata es la digital, que debía representar la gran apuesta de futuro. El Barça pretendía crear un ecosistema transversal con audiovisual, deportes electrónicos, NFT, inteligencia artificial y tokens que conectara con una audiencia global y joven. Pero la realidad ha sido un cúmulo de fracasos. El proyecto de Barça Studios, rebautizado como Barça Vision, acumula pérdidas latentes de más de 200 millones que aún no se han reflejado completamente en las cuentas. Las alianzas han sido erráticas y opacas: Libero, que nunca cumplió con los pagos; Socios.com, del cual aún no se ha visto una aportación de valor real; Nipa/Vestigia, un trust chipriota de propiedad difusa; e incluso Aramark, que entró en el accionariado más para salvar las cuentas que para hacer crecer el área digital. El resultado es un conglomerado desordenado, sin estrategia compartida y con una credibilidad disminuida, que ha convertido la promesa de futuro en una fuente de dolores de cabeza económicos y reputacionales.
A todo ello se añaden los ingresos anticipados, un mecanismo que permite disponer de dinero hoy a cambio de renunciar a ingresos futuros y que cada vez es más frecuente en el club. El ejemplo más claro es la concesión del cáterin del estadio a Aramark por un período de 20 años. También la venta de 467 asientos VIP a 30 años a empresas de Qatar y de Arabia Saudita, sobre la cual aún se desconocen muchos detalles. O el sorprendente caso de una pequeña empresa con solo 3.000 euros de capital social, domiciliada primero en un piso de Sant Andreu y después en un coworking, que ha sido designada para gestionar la conectividad 5G del estadio hasta 2030. Su vinculación con un empresario moldavo investigado por corrupción, pese a haber sido absuelto, alimenta las dudas sobre la seriedad y la prudencia de estas alianzas.
El proyecto de Barça Studios, rebautizado como Barça Vision, acumula pérdidas latentes de más de 200 millones que aún no se han reflejado completamente en las cuentas
El balance es preocupante. El Barça ha vendido patrimonio, ha comprometido ingresos futuros y ha establecido alianzas de bajo nivel que, en lugar de sumar valor, han empequeñecido el horizonte del club. Lo que hoy, endulzado todo por un entrenador que ha transformado un primer equipo masculino en una experiencia estimulante como pocas, puede parecer una solución financiera a corto plazo se traduce en una pérdida estructural a largo plazo: menos ingresos recurrentes, más dependencia de la deuda y más riesgo reputacional.
El reto de las próximas juntas directivas será monumental: habrá que reconstruir un modelo económico sostenible a partir de pocos activos aún libres, recuperar la confianza en el proyecto digital, proteger BLM como núcleo industrial y reducir la dependencia de contratos y concesiones hipotecados. Solo con una estrategia coherente, transparente y con visión de futuro, el Barça podrá volver a situarse al nivel económico y competitivo de sus rivales europeos.