Artur Simón, en 1916, abrió una tienda de fontanería en Olot, en la comarca de la Garrotxa. Amplió el negocio al iniciarse las instalaciones eléctricas en las casas. Las dificultades de suministro por la Primera Guerra Mundial le llevaron a fabricar artesanalmente portalámparas e interruptores para autoconsumo. Al verlos, un representante le hizo un pedido de 100 unidades. Empezó a industrializarlo. Su esposa llevaba la administración "de gancho". Tuvieron tres hijos: Ricard Simón y Pere Simón, que heredarían el negocio, y Rosa Simón, patrimonio. Después de la Guerra Civil, el progenitor cedió toda la responsabilidad a los hijos y, al cabo de pocos años, la propiedad.
Al final de los años 50, la necesidad de mano de obra lleva a la empresa y la familia a la capital catalana. Se incorporan sendos "secretarios de organización", que acabaron convirtiéndose en una especie de directores generales con dos propietarios constantemente "soplando detrás de la oreja".
En la tercera generación hubo cinco mujeres y un hombre, que se incorpora a la empresa. Posteriormente, lo irían haciendo varios yernos. Se dieron cuenta de que no iban por el buen camino y, a principios de los 70, vieron que tenían que externalizar totalmente la dirección ejecutiva, manteniendo la familia el conocimiento profundo del negocio y el seguimiento y control últimos. Se crea un comité de vigilancia del negocio, formado por cuatro miembros de la familia, con dedicación a tiempo completo a la empresa, pero sin ningún poder ejecutivo. La muerte prematura de Pere provocó que Ricard traspasara la propiedad a sus descendientes.
La cuarta generación (14 integrantes) vive muy de cerca la empresa dentro del hogar. El fallecimiento prematuro de uno de los yernos da pie a que se invite a su hijo (Sergi Vives, actual presidente del grupo) en 1993 a incorporarse al consejo de administración, dejando su trabajo en una multinacional. La cohabitación con los predecesores facilita el aprendizaje. Estos avanzan su salida, escalonada en cinco años, para facilitar la incorporación de los continuadores.
En el consejo de administración hay 10 integrantes, 4 de los cuales familiares que forman el comité ejecutivo. Tienen libertad para acompañar a cualquier directivo en cualquier visita para tener conocimiento de primera mano. Preguntan para informarse, pero las dudas las resuelven siempre con la dirección general. Intervienen en la selección del primer nivel ejecutivo.
Trimestralmente, el comité ejecutivo se reúne con los tres integrantes de la tercera generación para informarles y recoger sus opiniones. También se reúnen los familiares mayores de edad para hacer una presentación de la evolución de la empresa. Asisten las parejas estables, ya que se considera que su alineación es importante para la involucración de la quinta generación.
Anualmente, toda la familia empresaria acude a una visita a un centro de producción, a una reunión donde se pide a un directivo que haga una presentación, a la junta general de accionistas con el director general y a una reunión lúdica en verano.
"El dividendo es el mejor antídoto de problemas familiares." Tienen previsto el reparto de una parte fija baja que se actualiza con el IPC, otra en función de los resultados y una tercera cuando la caja supera unos límites conservadores. "La familia debe encontrarse a gusto con la política de aplicación de resultados."
En los años 90 se rechazaron ofertas de compra indecentes, ya que la familia estaba muy unida y veía difícil efectuar inversiones alternativas igual de rentables y conocidas.
En la oficina familiar trabajan ocho personas, que realizan tareas de gestoría para la familia y de administración del patrimonio externalizado. Se ha acabado creando una SCR (Bota 2004) con unos fondos propios de más de 28 millones en 2022, con el objetivo de que la familia pueda vivir con independencia del negocio base. Se ha decidido que las inversiones directas las realice cada uno de manera independiente para evitar que sean motivo de discusión. Hay una fundación a la que se destina parte de los beneficios, llevada por dos personas de la cuarta generación, centrada en la educación.
En los años 90 se rechazaron ofertas de compra indecentes, ya que la familia estaba muy unida y veía difícil efectuar inversiones alternativas
Se realizan jornadas de formación para los 27 integrantes de la quinta generación, sobre temas de empresa y para que se conozcan. Preocupa el aumento del roce entre los miembros de las siguientes generaciones; entre primos segundos y terceros hay poco roce espontáneo.
El hecho de los sucesivos traspasos de la propiedad en vida hace que "la empresa no se considere heredada, sino prestada de los continuadores." "La organización ha sido por evolución darwiniana, no por diseño."