Recientemente, ha sido noticia el cambio de presidencia en el grupo Cements Molins, que aunque cotiza en los mercados, lo hace de forma testimonial, ya que el 93% del capital está en manos de las tres ramas familiares, con un pacto de sindicación que afecta al 74%.
Cambiar al presidente del Consejo de Administración siempre es noticia, porque es el responsable del funcionamiento del órgano de gobierno de la empresa, que es quien formula las cuentas, propone la aplicación de resultados, aprueba la estrategia y nombra y controla a la dirección.
Pero la noticia lo ha sido principalmente por otros factores. Por primera vez en esta empresa familiar casi centenaria (1928) se elige como presidente del consejo a un no familiar. Esto, en principio, podría ser muy buena noticia. Recientemente, lo han hecho, por ejemplo, los Uriach. Se puede interpretar como un síntoma de profesionalización. El problema ha sido que, por primera vez, no ha habido consenso en la elección. La ley prohíbe establecer requisitos de unanimidad en las votaciones, pero en las empresas familiares suele haber consenso en las decisiones estratégicas importantes, y elegir al presidente del consejo lo es.
El elegido con el apoyo de dos ramas familiares y todos los independientes del consejo, Julio Rodríguez, había sido consejero delegado de la empresa entre 2015 y 2024. Se incorpora al consejo como dominical de la rama liderada por Joaquim Molins Gil (1961). Lo hace en sustitución de un consejero Molins Amat, con el que, sin acuerdo, se rompe la proporcionalidad. Una solución quizás habría sido aumentar el número de consejeros.
El elegido con el apoyo de dos ramas familiares y todos los independientes del consejo, Julio Rodríguez, había sido consejero delegado de la empresa entre 2015 y 2024
Parece que la rama Molins Amat argumenta que este puede suponer una tutela excesiva sobre el actual consejero delegado Marcos Cela. Buena parte de razón tienen, ya que quien ha liderado el día a día de la empresa puede tener muy fácilmente tendencia a olvidar la recomendación de “noses in, hands out” (nariz dentro, manos fuera) de los ingleses respecto a los miembros del consejo. Pero las otras ramas pueden argumentar que el presidente saliente, Joan Molins Amat (1942), había previamente llevado la máxima dirección ejecutiva de la empresa.
Parece que la rama disidente está molesta porque las otras dos pactaron sin tenerla en cuenta. Dicen que la rama Molins Gil (25%) se había opuesto a la propuesta de relevo del presidente saliente por considerarla demasiado cercana; y en vez de iniciar un diálogo, en 48 horas actuaron. Probablemente, los Molins Amat harán piña alrededor de Joan, y es conveniente que apliquen la recomendación inglesa de “wait and see”, es decir, de no actuar con precipitación.
Una cuestión a tener en cuenta es cómo puede afectar todo esto a los proyectos con socios locales en otros países, que supone más del 50 % de la empresa y que han sido liderados por el presidente saliente. Son con otras empresas familiares, por lo que la confianza personal puede ser un elemento muy importante.
Las ramas ya se habían enfrentado, llegando a los tribunales, por el cambio de sede durante el proceso. Recordemos que la empresa volvió a Catalunya a finales del año pasado. Los japoneses practican el arte del kintsugi, en el que reconstruyen los objetos rotos, dejándolos más fuertes que antes. Deseamos que en Molins lo puedan hacer también… Pero también conviene recordar que continuar juntos es una opción, no una obligación; y que parece que la acción está en máximos (30,8 euros el 27 de julio). ¿Llegarán todos unidos al centenario?
Es posible que toda esta situación sea en parte consecuencia de unas presidencias anteriores (Casimiro y Joan) muy ejecutivas, que quizás no han prestado suficiente atención a la construcción de los tan necesarios consensos para la continuidad de la empresa familiar. Un protocolo familiar no es tener un documento, sino trabajar en el día a día para mantener viva la misión, la visión y los valores de la familia empresaria; lo que es mucho más fácil de decir que de hacer.