"Despídeme si tienes valor". A veces los hándicaps de las empresas no son los jefes ni sus trabajadores, la competencia o los proveedores, sino los conocidos como saboteadores. Unos empleados que, tal como describe el humanizador de negocios Jordi Alemany en un artículo viral de Linkedin, son aquellos que no empujan, que no construyen, que no suman, que no quieren crear y... que desafían. Y es que ningún líder espera que su gran obstáculo esté dentro de su propio equipo.
"El problema es que, a veces, cuando ocupamos una posición de liderazgo, no nos damos cuenta de la presencia de estos saboteadores en nuestro equipo hasta que es demasiado tarde", continúa Alemany. "Pasamos meses culpándonos, probando todo tipo de tácticas para motivarlos, organizando sesiones de team building, manteniendo reuniones uno a uno con ellos… sin darnos cuenta de que este tipo de personas no tienen ningún interés en alinearse con la organización. Ellos juegan a un juego diferente. Un juego donde el objetivo no es avanzar, sino sabotear el sistema desde dentro".
¿Qué hay detrás del comportamiento de un saboteador?
A veces, el comportamiento de este perfil se puede ver con la lentitud en entregar las tareas, en el escepticismo durante las conversaciones de café, en las situaciones de afterworks, en comentarios que generan inseguridad a los otros compañeros, en desacuerdos implícitos, pero que contaminan, poco a poco, la atmósfera del trabajo. Puede haber muchos factores, como los ejemplos mencionados anteriormente, pero a juicio de Joan Anton Ros, profesor del máster en Recursos Humanos de la UPF-BSM, “a menudo hay un resentimiento contra alguna persona, un líder o algún proyecto de la empresa. En muchos casos, se arrastra un problema de comunicación mal resuelto o una frustración no abordada. También puede coincidir con un cambio de rol o de proyecto que no se ha hecho de manera adecuada”. Es decir, suelen mostrar resistencia pasiva, queja crónica y una actitud desmotivadora que puede dificultar cualquier intento de mejora dentro de la organización.
Alemany (humanizador de negocios): "Cuando ocupamos una posición de liderazgo, no nos damos cuenta de la presencia de estos saboteadores en nuestro equipo hasta que es demasiado tarde"
Ante la posible reconducción de un saboteador, desde los departamentos de recursos humanos parten de la base que "todo el mundo es recuperable". Es importante no dar por perdido a ningún profesional sin antes explorar estrategias como la escucha activa, el team building o la asignación de nuevos roles dentro del equipo. "A menudo el problema no es el trabajador, sino un déficit de liderazgo y comunicación. Cuando no se da espacio para que las personas expresen sus opiniones, estas pueden acabar oponiéndose o desconectando", continúa Ros, el experto de la UPF-BSM.
Este término, que también puede ser calificado de estereotipo, se puede identificar a través de indicadores indirectos como el absentismo, las bajas laborales recurrentes o una rotación anómala dentro del equipo. Hay que detallar, también, que se cuenta con cifras “desbocadas” de absentismo laboral en nuestro país: cada día faltan al trabajo 1,5 millones de trabajadores. El absentismo laboral cuesta unos 37.000 millones a la economía española, un 3,1% del PIB, según un informe de Foment del Treball.
Un absentismo, según Jordi García Viña, catedrático de Derecho del Trabajo y de Seguridad Social de la Universidad de Barcelona (UB), que también es difícil de sustituir, ya que “hay pocas personas que quieran un puesto de trabajo por pocos días”. Aquí también se tiene que sumar la complejidad de la posición en concreto y la cualificación necesaria para desarrollarla.
Respecto a la rotación ideal de personal de una empresa, suele situarse por debajo del 10% anual, cosa que se considera un nivel sano que permite incorporar nueva energía sin perder estabilidad ni conocimiento interno. A estas alturas, en Catalunya es del 17%, según Randstad Research.
Cómo detectar 5 tipos de saboteadores
Jordi Alemany describe cinco tipos comunes de saboteadores dentro de los equipos. El primero es el pasivo-agresivo, un experto en dilatar procesos sin oponerse de manera abierta. Nunca dice “no”, pero siempre encuentra una excusa para retrasar entregas o decisiones. El segundo es el mártir corporativo, que se muestra como alguien abnegado que asume más trabajo que nadie. Sin embargo, en lugar de generar admiración, intoxica el ambiente con quejas constantes y resentimiento.
El tercer tipo es el tóxico silencioso, que nunca critica abiertamente, pero siembra dudas con insinuaciones o preguntas con doble sentido que afectan la confianza del equipo. Su actitud pasiva desestabiliza el ambiente sin exponerse directamente, haciendo difícil detectarlo pero muy efectivo a la hora de generar malestar.
El perfil más peligroso es el lobo con piel de cordero que, a diferencia de los anteriores, sí que tiene un plan
El cuarto es el saboteador encantador, aparentemente positivo y cooperativo, pero que actúa por intereses propios. Utiliza la empatía y la simpatía como herramientas para manipular y ganar poder, aunque esto implique frenar iniciativas de los otros o desviar la atención hacia sus objetivos personales. Este perfil puede pasar desapercibido durante mucho tiempo porque sabe moverse con habilidad en el ámbito social y aparenta colaboración mientras mina el trabajo de los otros.
Finalmente, hay el saboteador estratégico: el lobo con piel de cordero. Este es el perfil más peligroso. A diferencia de los anteriores, sí que tiene un plan. No está frustrado ni desmotivado: está jugando su propio juego.
¿Qué hacer cuando el conflicto está muy "tenso"?
"El clásico despídeme, si tienes valor, es un ejemplo claro de confrontación. Aquí hay que pasar de la posición -el conflicto explícito- a los intereses: ¿qué quiere realmente esta persona? Quizás hay un rol o proyecto dentro de la empresa que sí que le podría interesar", relata el experto universitario. "Cuando se llega a este punto límite, es clave valorar si la organización tiene un espacio donde esta persona pueda continuar aportando. Si no es así, entonces hay que gestionar la salida de forma profesional", añade.
Además, los expertos también recomiendan hablar con esta persona: explicarle el nuevo enfoque y preguntarle si se quiere incorporar. Habría que evitar el orden y mando y optar por la gestión del cambio dialogada.
Ya para acabar, el miembro de la UPF-BSM añade otro punto espinoso y que a menudo no se aborda entre los grandes gurús de los recursos humanos. “Es mucho más preocupante la figura del trabajador acomodado, que aparentemente dice que sí a todo, pero con un rendimiento muy bajo. Al menos un saboteador manifiesta el desacuerdo y esto, si se gestiona bien, puede ser una vía para la mejora”. Porque hay tormentas que no vienen del cielo, sino del pasillo del lado.