Levantar financiación es el primer paso. El planteamiento de una propuesta de valor, el establecimiento de una estructura y una cadena de producción y distribución, el cierre de la jerarquía interna e una empresa emergente son partes del camino que pierden el sentido sin encontrar el inversor que, con sus aportaciones, echen a andar un proyecto innovador. Más allá de los fondos de capital riesgo, el corporate venturing, las inversiones de grandes corporaciones en startups y proyectos emprendedores, se erige en una propuesta de financiación e incubación para nuevos empresarios que aporta la experiencia de un actor de mercado . A menudo, pero, muchos de los acuerdos, medidas y estrategias se pierden en la traducción. "A veces parece que no hablamos el mismo idioma", lamenta la directora de transformación digital de Damm Laura Gil.
Tech Spirit Barcelona, dentro de un programa que pretende aportar valor trasnversal al ecosistema innovador de la ciudad, recoge las aportaciones en la inversión interna y externa de empresas de varios sectores del país. A la representante de Damm se añade Joaquín Engel, director de estrategia en Agrolimen Ventures. "La corporate puede ayudar a las empresas a reformular productos, cambiar procesos de fabricación" – aporta el know how de los cambios al mercado. El peligro, sin embargo, está en el hecho que la corporate intente operar como un proxy de la dirección de la startup. "No se puede sustituir el equipo emprendedor", avisa Engel, que observa una tendencia entre las grandes empresas de imponer sus visiones sobre las startups en que invierte.
Engel: "No se puede sustituir al equipo emprendedor, el 99% del éxito es suyo"
"Debemos aportar valor, pero dejar que la startup haga su camino", afirma Engel, que reivindica, además, una cierta flexibilidad en sus operaciones. Agrolimen, de hecho, conserva solo dos cláusulas en sus acuerdos de partnership con las emergentes invertidas por su Venture: entrar a los consejos mensuales y tener derecho a proponer prorratas en rondas de inversión posteriores. "El 99 % del éxito es del emprendedor", aclara. En un sentido parecido, el responsable de estrategia e innovación en Naturgy, Jordi Esparbé, reivindica una adaptabilidad por parte de la gran empresa, que no puede operar financiera ni jurídicamente del mismo modo cuando llega a acuerdos entre corporates que cuándo incuba una emergente. "No puedes pedir el mismo riesgo crediticio que a una grande tecnológica, ni los mismos plazos; hay que mesurar de otro modo", afirma.
Más allá del contacto directo con el emprendedor, Esparbé pide una mejora en los procesos de transferencia tecnológica. Según el representante de Naturgy, el mundo académico y tecnológico a menudo "se queda con sus aportaciones en un ámbito demasiado teórico que en pocos casos acaba funcionando". La aproximación, pues, tiene que ser una que plantee en el mundo académico "retos claros y prácticos" para aterrizar sus propuestas. La universidad, además de ofrecer tecnología, también puede ayudar a la corporate a comprender mejor los mercados donde invierte y entender mejor las propuestas de valor que pueden tener sentido. Según Gil, Damm colabora con la academia para saber "cómo será el consumidor, para ofrecer datos reales y que los esfuerzos de los innovadores estén aterrizados".
Casos de éxito
Con todos los retos que presenta la inversión corporativa, los actores presentes al Tech Spirit cuentan ya con un portfolio exitós – al que se aplican muchas de las recomendaciones que han ofrecido durante la tabla redonda. Desde Damm destacan, de hecho, el funcionamiento de su marketplace, que posa en contacto sus clientes dentro del mundo de la restauración – "un mundo muy alejado de las nuevas propuestas tecnológicas", según Gil – con las startups en que participan. La responsable de la compañía, de hecho, recuerda un caso de un cliente concreto que llega a Damm con una propuesta de negocio basada en los pagos digitales para restauración que se desarrolla internamente desde cero.
Esparbé: "La gran empresa ofrece cosas que simplifican la vida del emprendedor"
Agrolimen, por su parte, cuenta con seis inversiones realizadas en los dos años que lleva operando como venture. Engel, pese a la juventud del proyecto, lo reivindica como un éxito, en cuanto que la mayoría de las startups incubadas han encontrado recorrido. "De las seis compañías fundadas, ya hemos reinvertido en tres", destaca el responsable de estrategia del vehículo inversor. Agrolimen, a diferencia de sus acompañantes, debe que elegir con cuidado los proyectos en que invierte, en cuanto que "el sector alimentario es muy complicado para la emprendeduría", porque presenta unas dificultades técnicas importantes. El know how de la corporación, en este sentido, toma especial relevancia, y el acompañamiento a la empresa en su adaptación al mercado es uno de los procedimientos más relevantes que lleva a cabo el venture. "Damos la orientación justa para que la compañía tenga éxito", asegura.
Esparbé, por su parte, presenta un proyecto con ritmos pausados y adaptables. "Ante todo hace falta un proceso de maduración, porque aunque la startup sea ágil, la corporate no lo es", opina. Así, parte de la innovación que sale del venturing de la energética se concreta en proyectos "más maduros, que pueden entrar directamente al mercado", con tempos más parecidos a los de la corporación. Más allá de este modelo, el responsable de innovación valora las herramientas de innovación abierta que ofrece su empresa mediante colaboración directa, por ejemplo, con universidades y centros de investigación que puedan generar espín offs empresariales. La clave, afirma Esparbé, está en, sea cual sea la medida de la empresa acelerada, se aporte valor. "Nuestro programa es un mentoring bidireccional – y la gran empresa ofrece cosas que simplifican la vida del emprendedor", concluye.