De Volkswagen a Wells Fargo: la verdad también forma parte de la reputación

Todavía existen organizaciones y empresas que, ante una crisis, un error o una decisión controvertida, dedican más esfuerzos a construir una versión favorable de los hechos que a explicar lo que realmente ha sucedido. El objetivo es ganar tiempo, reducir el impacto reputacional o evitar responsabilidades. Algunos directivos siguen pensando que su agenda de contactos, sus relaciones económicas o sus equipos de comunicación evitarán que se conozca la verdad. Pocos lo consiguen, solo algunos lo evitan durante un tiempo, pero la mayoría acabará pasando por el medidor de la confianza y la reputación, para acabar perdiendo ambas.

Por ejemplo, en el año 2015 Volkswagen instaló un software que permitía falsear los resultados de las pruebas de emisiones contaminantes de determinados vehículos diésel. El engaño contradecía la imagen de innovación, responsabilidad medioambiental y excelencia tecnológica que la compañía proyectaba. El caso fue y sigue siendo objeto de estudios académicos específicos sobre la distancia entre los mensajes corporativos, la cobertura mediática y la atribución de responsabilidades.

La compañía tuvo que afrontar una contradicción fundamental entre lo que comunicaba como marca y lo que había ocurrido en la realidad. La crisis no consistía únicamente en el fraude técnico: también afectaba a la credibilidad de todo su discurso corporativo. Hoy, con una sociedad saturada de información, esta estrategia está destinada a convertirse en un error irreparable: cuando la comunicación se utiliza para ocultar la verdad, la credibilidad es la primera víctima.

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La comunicación corporativa de las organizaciones ha evolucionado profundamente en los últimos quince años. Y lo sigue haciendo a la velocidad del rayo. Las redes sociales han multiplicado los canales, acelerado la circulación de mensajes y reducido el tiempo de reacción de las organizaciones. Vivimos en un entorno de comunicación líquida, en el que los contenidos fluyen sin pausa, las narrativas se transforman a gran velocidad y la atención pública resulta cada vez más difícil de retener. A esta realidad se suma la infoxicación: una sobreabundancia de información que dificulta distinguir lo relevante de lo accesorio, lo contrastado de lo dudoso y los hechos de las interpretaciones interesadas.

En este escenario, algunas empresas y organizaciones creen que la mejor defensa consiste en administrar la información, seleccionar cuidadosamente los datos que ofrecen o desplazar el foco hacia cuestiones secundarias. Otras recurren a eufemismos para suavizar errores, presentan los problemas como incidencias inevitables o utilizan mensajes ambiguos para evitar compromisos concretos. No siempre se trata de una mentira explícita. A veces, la manipulación se construye mediante silencios, medias verdades, omisiones calculadas o explicaciones diseñadas para que el público llegue a una conclusión equivocada.

A veces, la manipulación se construye mediante silencios, medias verdades, omisiones calculadas o explicaciones diseñadas para que el público llegue a una conclusión equivocada

Comunicar implica ofrecer elementos para comprender la realidad, asumir las consecuencias de las decisiones y facilitar que los ciudadanos, los clientes, los trabajadores o los accionistas puedan formarse una opinión fundamentada. Cuando una empresa utiliza su capacidad comunicativa para distorsionar los hechos, deja de gestionar su reputación para empezar a hipotecarla.

Podemos recordar otro caso mundialmente estudiado; durante años, empleados de Wells Fargo abrieron cuentas y solicitaron tarjetas de crédito sin el consentimiento de los clientes, en un contexto de objetivos comerciales exigentes e incentivos económicos. En 2016, el regulador estadounidense anunció una sanción de 100 millones de dólares; las multas impuestas por distintas autoridades sumaron 185 millones.

El episodio resulta especialmente interesante por la discusión sobre dónde recaía la responsabilidad. El director ejecutivo declaró ante el Senado norteamericano que asumía la responsabilidad por las prácticas comerciales indebidas. La lección comunicativa está bien clara aunque requiere de una explicación mucho más larga. Pero para que lo entendamos corto y raso; reconocer un problema no equivale necesariamente a asumir toda la responsabilidad. Una organización puede emitir disculpas y anunciar medidas correctoras mientras sigue evitando explicar las decisiones, los incentivos y los mecanismos de supervisión que hicieron posible lo ocurrido.

En 2016, el regulador estadounidense anunció una sanción de 100 millones de dólares para Wells Fargo, mientras que las multas impuestas por distintas autoridades sumaron 185 millones

Las empresas tienen una responsabilidad ética sobre la manera en que explican sus actuaciones, especialmente cuando sus decisiones afectan a las personas, al medioambiente, a la seguridad o al interés general. La transparencia no significa contarlo absolutamente todo, porque existen límites legítimos relacionados con la privacidad, la confidencialidad o la protección de datos. Significa, sobre todo, no utilizar esos límites como excusa para manipular. La manipulación presenta un problema estratégico porque en el ecosistema digital, los mensajes corporativos ya no circulan exclusivamente por los canales oficiales. Los empleados hablan, los clientes comparten sus experiencias, los documentos se difunden y las versiones de los acontecimientos se contrastan.

La confianza, una vez deteriorada, exige mucho más que una nueva campaña publicitaria para recuperarse. Una disculpa sin cambios resulta insuficiente; una promesa sin compromisos concretos pierde valor; y una declaración de transparencia que no resiste el contraste con la realidad termina alimentando el escepticismo.

Por eso, la credibilidad no debería considerarse un recurso estético ni un atributo que se incorpora a un discurso corporativo. Es un activo que se construye con decisiones, comportamientos y palabras que mantienen una relación coherente entre sí. También exige aceptar una verdad incómoda: reconocer un error puede perjudicar la imagen de una empresa a corto plazo, pero negarlo o minimizarlo puede comprometer su legitimidad durante mucho más tiempo.

La reputación no depende únicamente de lo que una organización dice de sí misma, sino de lo que los demás pueden comprobar, opinar y percibir

Todavía tenemos grabado en la memoria colectiva el uso indebido hace apenas ocho años de datos personales de usuarios de Facebook por parte de Cambridge Analytica que desencadenó una crisis internacional sobre privacidad, consentimiento y responsabilidad de las plataformas digitales. En sus primeras explicaciones públicas, Facebook insistió en que el caso no constituía una filtración en el sentido de una intrusión informática: los datos se habían obtenido a través de una aplicación y después se habían transferido de forma contraria a las políticas de la plataforma. La empresa cuestionó expresamente la caracterización del episodio como una brecha de seguridad. Posteriormente, Facebook reconoció un incumplimiento de confianza y, en 2019, acordó pagar una sanción de 5.000 millones de dólares a la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos (FTC), además de otra sanción de 100 millones de dólares.

La verdad no es un elemento secundario de la estrategia; es precisamente lo que permite distinguir una comunicación responsable de una operación de maquillaje. Las empresas no pueden controlar todas las conversaciones, evitar todas las críticas ni garantizar que cada mensaje sea interpretado como desean. La pregunta ya no debería ser cómo evitar que se conozca una verdad incómoda, sino cómo actuar cuando esa verdad sale a la luz. Porque la reputación no depende únicamente de lo que una organización dice de sí misma, sino de lo que los demás pueden comprobar, opinar y percibir. Y, en última instancia, ninguna estrategia de comunicación puede sostener indefinidamente una credibilidad que los hechos desmienten.