La factura que nadie firma

En 2007, dentro de Nokia, había ingenieros que sabían que Symbian no podía competir con el iPhone.

Lo sabían. Y no lo dijeron.

Años después, Timo Vuori y Quy Huy entrevistaron a 76 directivos, mandos intermedios e ingenieros. Querían entender cómo la compañía se había desplomado. La explicación no estaba en Cupertino. Los mandos intermedios temían a la dirección. Tenía fama de ser impaciente con quienes no cumplían, así que nadie quería ser el portador de malas noticias. Arriba también había miedo, pero mirando hacia fuera: a los competidores y a los accionistas.

Dos miedos que nunca se encontraron. En seis años, Nokia perdió el 90% de su valor de mercado.

Si quieres saber más

 

   

Pere Rosales-Los viejos líderes ya no sirven

Lo que me sigue impresionando de ese caso no es el desenlace. Es que Nokia tenía procesos excelentes, métricas impecables y un consejo de primer nivel. Lo que no tenía era un camino por el que una verdad incómoda pudiera subir tres pisos sin que alguien pagara por ella.

Siempre la misma lista

Cuando pregunto a un comité de dirección sobre su liderazgo, la lista es casi la misma en cada empresa.

Encuesta de clima. Canal ético. Evaluación 360. Plan de sucesión. Un programa de una buena escuela de negocios. Revisión de incentivos. Quizá una nueva política de flexibilidad.

Siete intervenciones. Todas ellas son razonables. Todas caras.

Y todas fuera.

"El coste oculto del mal liderazgo no está en lo que la organización deja de hacer; está en lo que deja de decirse"

Es como pintar la pared cada primavera. La mancha vuelve cada otoño, un poco más abajo, y entonces cambiamos de pintura, de proveedor, de color. Nadie abre el muro. Porque la humedad no está en la pintura: está dentro y abrir cuesta mucho más que repintar.

El coste oculto del mal liderazgo no está en lo que la organización deja de hacer. Está en lo que deja de decirse.

La aritmética que no aparece en ningún informe

Empecemos por el tamaño del asunto. Gallup atribuye al mánager directo al menos el 70% de las diferencias en el compromiso entre los equipos. No el salario, no el propósito escrito en la pared, no la marca. La persona que tienes encima.

Y el coste no se cobra en dimisiones, que es lo único con lo que solemos contar. Se paga por el error que nadie menciona. Se paga por la mala noticia que llega tarde. Se paga por la idea que no se dice en la reunión. También se paga a las personas que vienen a trabajar, pero no aportan nada más. Nada de eso genera una alerta. No hay baja, no hay conflicto, no hay una casilla donde anotarlo.

Por eso la llamo la factura que nadie firma. Se paga todo, pero los costes se trasladan a otras áreas. La rotación se asigna a Personas, las bajas a Prevención y la caída de resultados al mercado. Ningún asiento contable dice "mal liderazgo".

El origen no está donde miramos

Hay un estudio que me parece uno de los más honestos que se han hecho al respecto. Benson, Li y Shue estudiaron a casi 40.000 vendedores de 131 empresas. Las organizaciones tienden a promover a los mejores vendedores. Sin embargo, a menudo estos se convierten en peores jefes. Además, los datos de las empresas revelan qué indicadores predicen mejor quién será un buen líder.

Léelo otra vez, porque lo importante es la información para acertar, que ya estaba dentro. No hacía falta comprar nada ni contratar a nadie.

Entonces, ¿qué lo bloqueó?

Lo que el que decide admira. Y lo que uno admira suele ser, sin darse cuenta, el camino por el que llegó él mismo. Ascendemos a quien se parece a nosotros a la etapa del camino en la que brillábamos. No es un fallo de criterio: es un espejo.

"Un criterio de promoción es una declaración pública e involuntaria de lo que la dirección valora de verdad"

Un criterio de promoción es una declaración pública e involuntaria de lo que la dirección valora de verdad. Toda la plantilla la lee al día siguiente. Nadie la dice en voz alta.

Y por eso ninguna de las siete intervenciones de la lista funciona del todo. Todas afectan el síntoma: el canal, la métrica, el proceso y el catálogo. El síntoma siempre aparece afuera, donde es más fácil tratarlo. Pero el origen está en otro sitio. Está en lo que el líder teme, en lo que admira y en lo que prefiere ignorar. También se encuentra en lo que aprendió a hacer hace veinte años, cuando eso funcionaba.

Eso no se corrige añadiendo información por encima. Hay que desmontarlo.

Sin fórmulas mágicas

Llegados a este punto, lo esperable sería que propusiera un modelo de cinco fases y un acrónimo. No lo voy a hacer, entre otras cosas, porque no creo en ellos.

He visto que pequeñas cosas, casi ridículas por su simplicidad, mueven la aguja. Tienen una gran virtud: pueden probarse en semanas, sin presupuesto ni anuncios.

Deja de mirar la media de tu encuesta sobre el clima y fíjate en la distancia. Entre tu mejor equipo y tu peor. La media te está borrando exactamente lo que buscas.

Cambia una pregunta de la entrevista de salida. En vez de preguntar por qué se va, pregunta cuándo decidió irse. Es simple de responder. No señala a nadie y te ofrece el único número que cuenta: cuántos meses seguiste pagando a alguien que ya no estaba.

"El silencio de un equipo no es falta de canal: es un cálculo. Hablar tiene un coste inmediato y personal; callar no tiene ninguno"

Antes de contratar ningún programa, haz otra pregunta a diez de tus directivos: ¿Qué te pone las cosas difíciles hoy? Si te contestan sin pensar, el problema no es la falta de conocimiento y ningún programa lo habría resuelto.

Y una más, la que de verdad cuesta. Que quien dirige nombre en voz alta su propio error antes de pedir los ajenos. El silencio de un equipo no es falta de canal: es un cálculo. Hablar tiene un coste inmediato y personal; callar no tiene ninguno. Mientras esa aritmética no cambie, no hay buzón que valga. Y solo cambia cuando el primero en pagar el precio es quien manda.

Ninguna de estas cuatro cosas es una metodología. Son gestos. Pero los cuatro apuntan hacia dentro, que es donde está la humedad.

La pregunta

Nadie dirige mal porque le falte información. Dirige así porque en algún momento le funcionó. Su organización se lo premió. Además, nadie le mostró nunca el coste oculto de eso.

Por eso, la pregunta con la que yo abriría cualquier septiembre no es qué les falta saber a vuestros directivos.

"Nadie dirige mal porque le falte información. Dirige así porque en algún momento le funcionó"

Es esta: ¿qué está premiando hoy tu organización, sin querer, en quienes dirigen peor?

Siempre hay respuesta. Siempre incomoda un poco. Y ahí, justo ahí, es donde empieza todo lo demás.