Lo que no me enseñaron en la escuela de negocios

Tuve la suerte de estudiar dirección y administración de empresas en una prestigiosa escuela de negocios. Allí me enseñaron todas las bases de lo que sé sobre la empresa y su gestión.

Sin embargo, los tres aprendizajes que más han marcado mi visión empresarial los aprendí de mi padre, gerente durante 30 años de una pyme industrial del sector téxtil. Cinco años estudiando empresa y tres de las ideas que más me han marcado las aprendí en el despacho, hablando de un coche metafórico y en una escalera.

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El primer aprendizaje fue un viernes en el despacho. Mi padre rellenaba unas fichas con muchos números —él es más analógico que digital—. Al preguntarle qué contaba, me dijo:

—El valor añadido de la semana.

—¿El valor añadido? —pregunté.

—Sí, aquello que hemos aportado como empresa a nuestro producto: el valor de las personas, nuestra estructura y lo que, una vez se venda, será el beneficio empresarial. Sin el valor añadido no tendría sentido nuestra existencia.

Y es que a menudo el tema de conversación en las empresas es la facturación, los costes, los márgenes, los precios y la rentabilidad. Pero en un entorno altamente competitivo, un negocio debe saber qué aporta que el mercado esté dispuesto a pagar. En la escuela de negocios había tratado el concepto de valor desde el cliente. Fue mi padre quien me enseñó a cuantificar el valor que el negocio puede generar económicamente.

"En un entorno altamente competitivo, un negocio debe saber qué aporta que el mercado esté dispuesto a pagar"

En otra ocasión hablábamos sobre dimensión empresarial. Yo defendía que debíamos hacer crecer la empresa. Él me comparó la empresa con un coche —es muy aficionado—. Me dijo que una carrocería grande no sirve de mucho si el motor no responde cuando debes reaccionar. La carrocería, por su parte, debe ser maniobrable y, además, tienes que ser capaz de conducirla. Los dos ámbitos deben estar proporcionados: ¿qué le pasa a un vehículo con motor pequeño y carrocería grande? Que no avanza. ¿Qué le pasa a un vehículo con motor grande y carrocería pequeña? Que puede volverse difícil de controlar.

—Un coche grande puede dar apariencia; un motor potente en un coche mediano te da capacidad de reacción y maniobrabilidad— me argumentaba.

En la escuela de negocios había estudiado factores que refuerzan el motor interno de la empresa, como la productividad, la innovación y el talento, y que alimentan su competitividad. La dimensión, yo la interpretaba desde el punto de vista de facturación y estructura. Fue con mi padre con quien uní los dos conceptos, competitividad y dimensión. Las empresas necesitan estructuras eficientes y, a la vez, capaces de adaptarse rápidamente a este entorno cambiante. Dimensión y competitividad, pues, continúan yendo de la mano.

El aprendizaje que más me marcó, sin embargo, fue en la escalera de subir a los despachos. Unos directivos visitaron nuestras instalaciones y, al terminar, nos preguntaron cómo habíamos construido una empresa tan innovadora. La conversación era en inglés y a mí me tocaba traducir.

—Con esfuerzo, paciencia y mucha ilusión—, me dijo mi padre. Yo le repliqué que decir que lo habíamos hecho con ilusión haría reír a nuestros invitados. Él se puso serio y me pidió traducir tal cual lo que había dicho. Lo hice. La reacción posterior me impresionó: aquellos dos invitados miraron a mi padre e hicieron un gesto con la cabeza en señal de respeto seguido de un “congratulations”.

"Los proyectos empresariales necesitan recursos, estrategia y gestión, pero la ilusión es a menudo el motor inicial"

Los proyectos empresariales necesitan recursos, estrategia y gestión, pero la ilusión es a menudo el motor inicial: la que hace nacer un negocio, impulsa la innovación y el crecimiento y permite persistir cuando aparecen dificultades. Esta misma ilusión la veo día a día en los autónomos y autónomas que trato. Los estudios que hacemos en Pimec Autònoms muestran que las principales ventajas para ser autónomo son ser el propio jefe, organizar el trabajo como se quiere, la flexibilidad y hacer lo que más gusta. Es decir, que cuando se pregunta, esta ilusión también sale en las estadísticas.

Es un intangible del que se habla poco y, en cambio, que esté o no marca la diferencia. De ahí que, en un entorno cada vez más exigente, tanto por el mercado como por unas exigencias reguladoras y de gestión crecientes, hay que cuidar esta ilusión para que los negocios se mantengan y avancen.

Valor añadido, la relación entre competitividad y dimensión e ilusión son hoy los tres pilares de mi mirada empresarial. La escuela me dio conocimientos, modelos y herramientas. Mi padre me enseñó a mirar una empresa.

Aquellos tres aprendizajes no han quedado ligados a una pyme industrial de otra época. Al contrario. En un entorno empresarial marcado por la presión sobre los márgenes, los cambios tecnológicos, la necesidad de adaptación constante y una competencia cada vez más exigente, generar valor, dimensionar bien la empresa y mantener el impulso para seguir transformándola son cuestiones todavía más determinantes. Han cambiado las herramientas, los mercados y la velocidad del cambio, pero no estas tres preguntas de fondo: ¿qué valor generamos, qué empresa somos capaces de sostener y qué nos empuja a seguir avanzando?