La síndrome del impostor en la empresa familiar

El síndrome del impostor es un fenómeno psicológico por el cual una persona duda de su propia capacidad y vive con el temor de que los demás descubran que "no vale tanto como parece". Le cuesta aceptar sus logros, atribuye el éxito a la suerte o a circunstancias externas, y mantiene una autoexigencia desproporcionada. Se estima que alrededor del 70% de las personas lo experimentamos en algún momento de nuestra vida. Y la empresa familiar reúne muchas de las circunstancias que favorecen su aparición.

Quien se incorpora al negocio familiar puede pensar que ocupa su puesto únicamente por el apellido. Quien sucede a un fundador excepcional puede vivir con la sensación de que nunca estará a su altura. Y el propio fundador puede llegar a creer que el crecimiento de la empresa ha sido fruto de la casualidad y no de su capacidad.

Si quieres saber más

 

   

Aida Jurado-El Síndrome del Impostor

La historia de la familia Ford ofrece buenos ejemplos de estas situaciones, pero no hace falta ir tan lejos. Son circunstancias que encuentro con frecuencia en las familias empresarias con las que colaboro.

La presión por mantener el legado familiar, el temor a defraudar a padres, hermanos o accionistas, y las inevitables comparaciones entre generaciones crean un terreno especialmente propicio para este fenómeno. Paradójicamente, algunos de los valores que han permitido construir grandes empresas familiares —esfuerzo, sacrificio, responsabilidad o búsqueda de la excelencia—, llevados al extremo, pueden convertirse en factores de riesgo.

He visto bastantes casos de familiares que trabajan muchas más horas de las necesarias, que apenas delegan, que no disfrutan de las vacaciones o que sienten culpa cuando descansan. Otros necesitan demostrar constantemente que merecen el puesto que ocupan. No siempre es síndrome del impostor, pero con frecuencia son señales que merecen ser escuchadas. Me atrevería a decir que cualquier empresario que haya dirigido una empresa desde cero comprenderá estas sensaciones. Como suele decirse, "quien esté libre de culpa, que tire la primera piedra".

"La presión por mantener el legado familiar, el temor a defraudar a padres, hermanos o accionistas, y las inevitables comparaciones entre generaciones crean un terreno especialmente propicio para el síndrome del impostor"

Sus consecuencias pueden ser importantes: retrasar el relevo generacional, provocar conflictos por demostrar continuamente la propia valía, favorecer el agotamiento profesional o incluso llevar a renunciar a responsabilidades para las que la persona está plenamente preparada. La buena noticia es que muchas de estas situaciones pueden prevenirse desde la propia gobernanza de la empresa familiar.

La incorporación de familiares debe responder a criterios objetivos previamente definidos: existencia de una vacante real, formación adecuada, experiencia profesional externa y un plan de carrera con etapas y evaluaciones conocidas por todos. Cuanto más transparente sea el proceso, menos espacio habrá para pensar que el cargo se debe únicamente al apellido.

Existe además un colectivo especialmente vulnerable: los accionistas familiares de segunda y posteriores generaciones que no trabajan en la empresa. En muchas ocasiones acaban pensando que «los que están dentro saben más» y renuncian a participar activamente en las decisiones como propietarios. También aquí puede aparecer una forma de síndrome del impostor.

Por eso insisto con frecuencia a las familias empresarias en la necesidad de formar a los accionistas, trabajen o no en la empresa. Ser un propietario responsable también requiere conocimientos y preparación.

"La incorporación de familiares debe responder a criterios objetivos previamente definidos: existencia de una vacante real, formación adecuada, experiencia profesional externa y un plan de carrera con etapas y evaluaciones conocidas por todos"

Superar el síndrome del impostor nunca resulta sencillo. El primer paso consiste en reconocerlo. Como suele decirse, "un problema bien definido es un problema medio resuelto". A partir de ahí ayudan acciones como aprender a valorar los propios logros, pedir retroalimentación objetiva, relativizar los errores, evitar las comparaciones permanentes y, cuando sea necesario, buscar apoyo profesional.

En la empresa familiar existe además una responsabilidad colectiva. Conviene separar el afecto familiar de la evaluación profesional, establecer criterios objetivos para la promoción, reconocer los logros sin generar privilegios y evitar comparaciones constantes entre generaciones.

En definitiva, además de preparar técnicamente a los futuros continuadores, las familias empresarias deberían ayudarles a sentirse legítimos para ejercer su responsabilidad. Porque el relevo generacional no consiste únicamente en transmitir acciones o conocimientos. También consiste en transmitir confianza.